推荐【绩效考核，爱你不容易】我的绩效思考

作者雨后龙井更新于：2014-05-23 22:38 646

“爱他，就让他做绩效；恨他，也让他做绩效去吧。”——题记

啊哈~接近高考，突然间就想起了这种装13作文的开头模式，请无视。大家好，小弟广州某国有控股企业绩效考核专员一枚，战斗力只有5。2012年HR专业毕业进入公司，然后又不知天高地厚地挑了绩效来做，想来也已经1年半了。

公司08年推的绩效考核体系，推行的1年内从季度考核倒退到年度考核，而我接手以后，负责重新推进季度考核，并改进考核体系，制定考核的框架性制度。现状嘛，考核制度基本断成两大体系，分别是中层考核和基层考核（中层小的还没资格管）；基层考核又被断成两半，业务单位的季度考核总算推进了90%，但职能部门依然未能推行季度考核，目前仍处于搁置状态。

面对目前的半死不活，回想起当初的选择，说不后悔有30%是假的。那30%，主要是后悔自己的自以为是，如果我再多一两年经验，再看透这家公司的种种架构关系，我或许可以做得比现在更好。而那70%的情感，主要还是感恩吧。

首先得感恩部门老大，当时给予我这个新人一项如此重要的工作，虽然我知道，公司的很多中层管理者都不过视绩效考核为一项负担。其次是感恩绩效这项工作，纵然任务艰巨，却让我收获了非常多的感悟和见识。也正是这股情感，让我决意为这年半的经历留点什么。

关于绩效指标

绩效指标的设置是项相当有趣的工作，道理非常简单：你喜欢做试题还是出试题？不过这也反映出绩效考核的尴尬境地——生来不招人喜欢：谁会喜欢被监督、评价？而作为考核专员更尴尬：你连我上司都不算，你有什么资格出这个题？所以这里牵涉到一个重要的问题：绩效指标最好还是任职者和他的上司共同提炼。因为多数情况下，上下级提炼的指标有种双方作出承诺的意味：那是对人们最好的约束。正如如果想说服一个人接受你的提议，最好的方法是让那个人自己说出你的提议一样。

可现实总是无奈的，因为上下级都懒得去想指标：公司这些年以来就已经形成了大锅饭的氛围，每年的考核多数的管理者不过走个形式，轮流坐庄（当然，这个也和我们的薪酬体系有关），考哪些指标，甚至考不考都也就那样了。所以HR，特别是考核专员们就不得不接下了绩效指标设置这活，写初稿，然后让管理者们进行修改。这里我还是要说，绩效指标设置这活对新人而言难度是大了点，但绝对大有裨益。因为这样，你可以名正言顺地了解目标单位的管理制度、岗位价值、实际工作情况等等等等，是增长业务知识的最快途径之一。而在指标设置的过程中，访谈提问的技巧、总结归纳的能力是工作效率的决定性因素。

至于指标的标准、描述，只要记住少数几个原则，我想只要再懂业务内容和流程，每个人都能做得好：1、SMART原则；2、不用给面我，量你的化，让别人说去吧；3、虽然不用给面我，但也别太过分。要知道量化是门技术活，选对考察的数据，指标才能发挥作用；而当所有的数据都无法衡量工作的结果时，不要强求，宁愿相信上司们的观察和经验会更好。

后勤职能类的岗位，量化是个老大难的问题了，可其实能按SMART的要求来，加上“时间、数量、成本”三个切入点，量化指标还是能够实现的。但是质量这东西，也只有顾客和上司才能给出靠谱的评价，所以职能类的岗位，我认为永远无法彻底量化。其实我们公司职能类岗位的指标之所以难定，我觉得多数是绩效以外的事情：管理的制度和习惯问题。如果一个部门要到5、6月份才能拿出年度工作计划，甚至连目标分解都不做，指标再SMART也没有用；如果一家公司，永远是领导高于一切，决策分工从来拍脑袋，平时各种临时性工作，再好的绩效契约，最终也是枉然。

关于数据收集

在指标量化后，数据收集将变得是非常重要。由于绩效考核推进本来就属于额外的增加工作量，因此再要求各单位详尽的收集数据，无疑会增大绩效制度推进的阻力。因此，我认为我们在设计考核指标时，可多考虑公司现有的管理制度和操作流程。有时候，我们或许只需要对流程、制度做一些小小的修改，或者仅需增加一个汇总的步骤，就可以收集到必要的数据。此外，我们在考核制度的设计时，也需要考虑到数据收集、评分的工作量的问题，替执行者多想几步，通过拆分数据收集、评分的工作，降低员工单次的工作量，进而降低他们对数据收集工作的抗拒程度（由于人们有将工作堆到一起来做的倾向，通过制度，提高数据收集频率，降低收集量，可以避免他们出现在应付堆积如山的工作时还要烦数据的事）。

关于考核

现在提到绩效考核，很多人都摇头，第一反应是形式主义、冲突等等，感觉跟我们的学校考试一样都被扭曲了。其实考核做好了，足够的客观，分析得仔细，对团队和个人都有好处。我们说管理的PDCA循环，说的是计划、执行、检查和改进，之于绩效管理，那么指标设置就是P-计划，而考核就是C-检查。打分不是问题，怎么打分也不是问题，问题是我们不知道为什么打分。绩效考核的成绩，不过是一个反映目标与现状差距的抽象化的数字，而差距就等于满分值-得分值。所以我想说，老好人对团队有弊无利，得一时和谐，失一个提升改进的机会。

说到老好人，有些是因为回避冲突的风格导致的，这个是社会文化所致，一时半会难解；而另外一些，则是纯属自找：因为缺乏绩效辅导和记录，打分全凭印象，结果吧，想把分评得客观点却缺乏依据。所以说，考核就像上舞台，台上打分几分钟的事，但台下准备的功夫断不能少，否则结果是大家都不好受。

关于反馈沟通

曾经看过一篇文章，说业绩好的公司绩效考核不一定做得好，甚至根本没有绩效考核；但业绩不好的公司多数沟通氛围都不大好。这个结论值得我们做绩效的关注。而我认为实际上沟通才是绩效管理的真正精髓。绩效管理中，沟通的作用贯通始终：指标的设置需要上下级沟通讨论，相互确认；执行过程中上下级需要交流，反映问题，解决障碍；绩效反馈更需要上下级开心见诚，专注沟通，实现共同改进。什么KPI、OKR，360°，其实也不过是外形；真正的内核，是我们在做着指标设置、执行、考核的过程中的沟通互动。

另外，关于反馈沟通中，非常重要的一点是做绩效分析。良好的分析能够帮助说服员工接受他们的现状，关键是能够找到有效的改进办法。不过很遗憾，这一块现在我也不懂。

关于绩效的推进

首先，上层发起能让绩效工作做起来稍微舒服一点，毕竟至少我们推进起来有靠山，有底气；当我们的技巧、智商、情商都耗光后，好歹还有个上级命令做底牌。但是，上层发起也只能是让我们轻松一点，特别是在文化根深蒂固的情况下，我们挑战的，不仅是一个旧的制度，更是是一个组织，一群管理者，在一段时间里积淀下来的行为习惯。要改变大老板们的思维已经够呛了，何况我们要掰正一群人的行为和思维习惯。

杰克韦尔奇团队在通用电气，也花费了10年来建立绩效文化，这更让我坚信，推行绩效管理，不遭遇战，是持久战。

“绩效路其修远兮，吾将上下而求索。”

PS：小弟第一次投稿，不当之处，望指正！轻喷哈~

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