华立集团如何做人才梯队建设？

作者王晓静·向前一步 2014-05-26 17:52 2208

“我们原来只做电表，你能派出人做医药的领导吗？”大约2000年左右，由于传统的电表业务市场萎缩明显，华立集团主动求变走向了多元化发展道路。借助并购上市公司，华立集团着重进入医药行业，每年以并购20多家医药企业的速度扩张，然而引发的问题也同样显著，“20多家企业，每家企业一个CEO四个副总，每年就有一百多个高管需要培训，需要测评。当时不是所有的人都能从外面招，我们自己能培养的人更少，我们原来只做电表，你能派出人做医药的领导吗？”

　　答案是否定的。面对跨界扩张带来的人才挑战，华立集团选择一家企业只换一个人，那就是财务总监，“因为是大股东，当然派管财务的人去”，“一年并购20家就需要20个财务总监，我们的财务总监团队能不能快速的培养？”基于这样的思考，华立集团决策层给了人力资源部一个任务：必须创新，必须用新的手段方法培养财务总监团队。为了有效的支撑公司的转型战略，时任华立集团人力资源总监的严正试水人才梯队建设。

注：和邦胜任力学员导读：5月30日，由严正老师主讲的《关键人才梯队建设》公开课将在深圳举行，在人才管理领域，严正老师是为数不多的理论和实践可以兼得的导师，本文分享一个严正老师担任华立集团人力资源总监期间的实战案例。（根据严老师沙龙分享素材整理）

　　技术创新

　　当时老总的要求就是创新，我们就想人力资源有没有什么新的技术，01年开始我们就选择了将胜任素质作为人力资源管理的核心技术。在华立之前，国内只有联想和华为做这个技术，华立将考察的重点放在了国外的波音、金一、大众等企业，最后我们选择了德国大众作为标杆企业，因为他也是制造业，所以我们跟德国大众学习。十年以后，当联想斥巨资收购IBM的硬件业务，需要做人才整合的时候，联想又邀请我过去给他们做培训，也从侧面说明了对我们的认可。

　　胜任素质是麦克·里兰为美国选拔外交官的时候开发一个工具，1973年越南战争后，美国选拔外交官到各地去，但是令人困惑的是，很多智商高的外交官在工作岗位上却并没有出色的表现。于是他们求助于麦克·里兰，后者就把业绩一般的人和业绩优秀的人找出来，通过行为事件访谈，对他们的行为进行编码、解码，最终得出了那些优秀的外交官应该具有三种行为素质，一个是快速进入当地政治网络，一个是有政治的敏感性，一个是对他人有积极期盼。麦克·里兰后来就把这三个要素应用到优秀外交官的选拔工作上，效果非常好。这之后，麦克·里兰发表了一篇题为《以胜任力而非智力选拔人才》的学术论文，在业界引起巨大反响，由此掀起一股人才管理的新浪潮。

一项统计数据表明，几乎所有世界500强企业都采用胜任素质作为人才管理的工具。作为一种人才管理工具，胜任素质的集合构成了人才的标准，这个标准不仅在人才的招聘、选拔、晋升中发挥基础性作用，而且为人才的培养和发展，以及相关课程体系的开发指明了方向，是一个能串联起人力资源管理体系的基石工具。以华立管理学院为依托，我们将胜任素质带进了华立。

（一）

管理学院最大的一块工作是做评建，即怎么建模，怎么测评，这是我们做人才梯队最关键的两项技术。我们在建立人才评价管理体系（图一），比如说第一个是评价理论体系，有胜任力理论，有人才测评理论，还有业绩评价理论，第二个是标准体系，包含企业核心胜任力，以及管理岗位和专业岗位的胜任力模型，还有很多的数据库，开发题库，测评方法，还有开发专家队伍，我们有很多外部的专家，然后评价反馈体系。我们每年对一百多个高管做评价，用的就是这个体系。

对人才进行评价后，我们可以非常清晰的给出任用的建议。比如五个事业部，目前岗位上几个高管的胜任情况就一见了然，谁胜任，谁不胜任，谁是可以的。这个评价也可以用来员工的发展，比如谁跟我们的标准一有差距，差距就是他培训的需求。所以我们这样的培训就非常有针对性。

　管理创新

　跟技术创新相匹配的是管理创新，什么意思呢？在华立，人力资源管理部门的任务变了，变成业务总管了，我们主要做三件事，第一是规划，第二个做顾问，第三个做监管。

规划作业里面主要是量、质和政策。政策是定性的，你的招聘政策，培训政策往哪方面倾斜，质就是人才标准，建立胜任素质模型。量这方面就是增量，存量的盘点。现有人员6个，计划高管需要8个，但是现有人才里面包括不合格的，准备辞退的又有两个，就有四个短缺，只有两个途径补充，就是内部晋升途径，内部晋升只有三个，还有三个短缺要从外面来，这就是我们量方面的规划。

顾问方面，我们对各子公司经营者提供教练和指导，给他们的经营者上课，专门是人力资源提升技术，比如说招聘，胜任素质建模，课程开发，员工辅导，他们最重要任务就是管人，给你最重要的资源就是人力资源，所以你的人力资源要增值。以财务总监为例，我们每年培养20多个财务总监，通过授权，这个任务就落在集团控股财务总监去做这个事情，我给他提供一个路线图，他只需执行下去，最终得出我们财务总监15项素质。当时来不及开发课程，就选课程。我们分成三年，三年过去，我们就会有财务总监。每年一个班50个人，我预计三分之一的人三年以后流失，我还有30个人，每年20家并购，20个财务总监就足够应付了。所以华立我们并购了那么多都没有觉得人才严重短缺，华立的老板非常看重人力资源这个事情，用整个华立学院做这个事情，当时的华立集团共有6个委员会对董事局做辅助决策，排在第一位的就是人才委员会，其次才是战略。

在监管方面，我们主要做裁判，就是看各子公司的老总他们在做人才选拔的时候，考核的时候，他们是不是公开公正公平，有没有违规的操作现象。　

　　机制创新

　　第三个创新是机制创新，我们就建立了四个平台，用人标准平台，评估测评平台，激励平台和成长平台。事前管理建立两个平台，一个是用胜任素质建模，做各个层面的用人标准建设，一个是评估测评平台。事后管理也是两个平台，一个是激励平台，一个是成长平台，员工进来了怎么培养他，怎么管理他。

伯乐计划是我从同学那里得到的启发，你越帮助别人你自己越得到好处，才有动力帮助别人。好了，我一下子开窍了，为什么管理者不愿意把自己的员工开发出来，因为他自己没有好处！于是我们建立一个机制，把关键人才的猎头费用的一部分给管理者，如果推荐一个人才，培养一个人才，这些费用就给你。结果整个体系里面管理者就非常乐意来推荐人才，培养人才，因为这样他有好处。这对公司来说是一个非常大的好事，因为机制一旦放开了，春天就来了。华立的人才成长很快，有的员工本科毕业三年就可以做成部门经理，三年比十年、十五年发展都快，都因为有这样一个机制。

在师资队伍建设方面，我们对专家人才又有一个机制。一般来说，专家的心理认知趋向是纵轴的，打破沙锅问到底，另外也容易体现为狭窄，可能对市场不关注，过于关注技术导向，所以会挖一个坑，自己一直往下深入，也可能很容易被冒犯，得罪，别人说这个产品不过怎么样，他就觉得侮辱他的人格一样。他们在人际上、情商上不一定很高。所以我们把他放到管理岗位上就对他会有非常大的挑战。不是不能成功，但是有很大的挑战。我们要建立起很大的支持系统才能够干预把他放在管理岗位上做挑战。所以在这里，我们怎么样去建立这个支持系统。我们设了一个专家黄页，比如华立有一个国务院津贴专家，我们把他放在里面，华立所有的公司都可以请他去，他对华立的贡献不一定要当一个总监，技术老总。

一个员工进到华立里面，首先被要求填写一张信息登记表，我们多了一个职业兴趣调查表，你的目标是什么，你想管一家公司，还是事业部，你想做一条线，还是做专业。第二个，我们公司对他的能力素质测评出来以后，他的分值这样，我们制定针对性的发展计划，领导技能怎么发展，业务技能怎么发展，管理技能怎么发展。比如张三员工，他现在是人力资源总监，将来可以往哪里发展。人力资源总监将来是A可以替代，如果张三离职了，或者晋升了，BC谁能胜任，就看BC这里情况怎么样。他是立即晋升还是一年以后晋升，就看目标岗位开发的课程有没有上了三分之一，后来发展太快了，就要求有没有占一半以上，这是整个人才梯队建设。

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