推荐 中小企业的薪酬问题探讨

薪酬问题对于大多数企业来说，都会或多或少地遇到过，大企业一般正规，薪酬制度完善，配套制度健全，所以薪酬问题相对少些，而中小企业由于薪酬制度没有或者不健全，相应的其他制度也不配套，所以会时常遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰？是否需要建立科学的薪酬体系？怎样发挥薪酬的最佳激励效果，则是摆在薪酬管理人员面前的一大难题和挑战。

       薪酬管理作为一种智能管理活动，它必须服从于组织战略管理的需要。战略薪酬的设计应有利于强化组织的竞争优势，有利于组织目标的实现，同时，战略薪酬的设计又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的影响。因此，战略薪酬必须与企业的战略态势相适应，必须与企业的经营战略具有高度的相容性，必须随着形式的发展而变革。

一、中小企业薪酬管理面临的问题及原因

      中小企业在发展过程中通过借鉴，虽然找到了一些薪酬管理的好手段、好方法以及好的经验，但仍面临许多问题。主要包括如下几方面：

（一）薪酬体系不合理

       员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本工资、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1、基本工资：在公司内部，员工之间的基本工资差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位基本工资大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者基本工资过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金：薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3、津贴：津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，而对于某些岗位则发放较高的津贴，使得薪酬失却了其灵活性。

4、福利：福利应是人人都能享受的利益。它能给员工以归属感，福利特别强调其长期性、整体性和计划性，福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没取得什么效果。

5、保险：保险是福利的一种，它是对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义，有的公司认为社会保险是一种额外负担，没有为员工缴纳保险或者购买保险，导致员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

首先：中小企业在快速发展过程中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头、脚痛医脚，这已经成为中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争型与内部公平性的很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。

其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，就比较容易得到加薪的机会；反之那些工作非常辛苦却不会在老板面前表功诉苦的员工，就算干的再苦也没有加薪的机会，真所谓“会叫的孩子有奶喝”。

最后，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，给据该岗位的岗位胜任力模型（知识、技能、社会角色、自我 认知、特质、动机）等因素来决定；可变薪酬则根据员工个人及能力大小、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。

（二）薪酬制度不科学

      中小企业的发展势头是令人喜悦，但由于其人力资源的基础性工作薄弱，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重背离了现代人才竞争的要求，有的甚至阻碍企业进一步的发展。

薪酬制度是企业内部关于薪酬最重要的制度，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是导致薪酬其他“病症”的根源，所以制定科学合理的薪酬制度是至关重要的，公司制定的薪酬制度必须保证对内部具有公平性，能够让员工感到公平、公正，同时对外具有竞争性，这样才能留住和吸引优秀的人才为公司服务。

（三）薪酬设计原则失当

       从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬的水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要，而在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。

企业薪酬设计应遵循“对内公平与公正性”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

（四）市场定位偏低

对于薪酬管理的定位问题，主要有“唯薪论”和“薪酬无效论”两种理论。“唯薪论”者， 认为只要高薪，就能招聘到一流的员工，员工也因为高薪而不会轻易离职，加薪在吸引、保留、激励人才方面不重要，只要有良好的工作环境、企业文化、个人发展机会，薪酬比其他企业低也没有关系。虽然这是两种极端的理论，但两者又都有可取之处。由于中小企业缺乏有效的薪酬管理制度，并且薪酬吸引力水平不足，进而导致员工流失现象严重，特别是大学生员工流动率高，这已成为制约中小企业发展的瓶颈，同时中小企业薪资定位较低，缺乏吸引力，很难将优秀的人才招聘到公司来。

二、 解决中小企业薪酬管理面临问题的方法

（一）导入动态、竞争性的战略导向

薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑，其关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。例如，有些企业将新产品开发部门定位为其发展战略的重点部门，对该部门的薪酬标准设置特殊的制度，以便吸引更加优秀的人才加盟。

确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是：如何在公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受力之间是相互制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。

在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。公司到底采用那种策略取决于公司的发展战略，同时还要考虑企业的财务承受能力和市场竞争力两个因素，并在这两个因素之间要进行综合平衡。

确定公司的薪酬模式。所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么？是以职位为基准？还是以能力为基准？还是以资历？薪酬模式一般分为五种模式，即职位薪酬、能力薪酬、市场薪酬、资历（年功）薪酬、绩效薪酬等五种类别的模式。因此作为企业的薪酬设计人员重点要明确公司到底采取职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式，要视具体情况仔细研究分析。

（二）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的建立，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。

工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，他让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多块），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现得好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良好循环。

工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。

建立公开民主的多重评估体制。在员工绩效评估方面，应建立多重评估体制，这便要求对员工的评估不仅包括员工的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估，还应当包括相关专业的专家评估。

（三）建立“以人为本”薪酬体系

领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必循对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件，岗位津贴等可能就更为有效。例如：普通员工实行“三工并存，动态转换”制度——即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。针对优秀中层管理人员，可以进行定期考核，对科技人员可以按其设计的新产品在市场上取得的经济效益进行提成以获得较高的薪酬。

         因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，先要对员工的需求有充分地了解，了解清楚后，就必须尊重他们的需求，并作出积极的反应，真正体现以人为本的思想。