用数据说话:有请三茅最受欢迎的专家“作家张明辉”(上)
张明辉老师加入三茅已经一个多月了。上周小文子专访牛人“东生”的时候提到,东哥是目前三茅牛人里面电子书下载量最高的一位,那么,除了电子书下载量,若单看个人人气,哪位作家或牛人目前最受欢迎呢?经过几项数据对比,结论是:张明辉老师。
张老师截止目前在三茅总结频道发布了七篇文章,每篇文章给HR们讲一个知识点,并且集中在绩效薪酬这一模块,一经推出便受到众多同学的喜欢和力捧,单从数据上看,可谓人气最高!大家想必都有关注过张老师讲解的知识。(还木有看过张老师的文章,或者不明白“用数据说话”是什么意思的同学,戳进张老师的主页自己看看每篇文章的阅读、评论、收藏数量吧,简直吓死人!张老师主页:https://www.hrloo.com/home/1786598-1。)
将专家还原成普通人,是我一直以来的夙愿,希望这一期专访,能让各位卡卡和张老师走的更近,并且切身学到一些薪酬绩效知识。鉴于很多朋友咨询小文子张明辉老师出版的书籍的购买地址,及最新书籍的预购方式,小文子在此统一作答:
张老师的三本书的封面,从左到右一、二、三
一:经管畅销书《人力资源总监绩效管理笔记》(第3次印刷)
二:《从零开始学绩效指标设计》 (非常值得购买的好书!)
三:预售新书《资深人力资源总监教你做薪酬-操作实务与设计技巧(实用案例版)》
(新书暂未开放购买,大家可以参加本次采访互动,评论写读后感赢取免费签名书籍!)
【介绍到此,张老师的书在他的文章里提供了电子版部分章节下载,看完觉得不错可以购买哦~以下我们进入小文子独家专访,本期专访依然分为上下两期进行。请看上部分~】
小文子:张老师您好,欢迎接受小文子的专访。目前老师高就?
张明辉:我在杭州考典信息科技有限公司,是刚创办的一家公司。
小文子:老师为什么在刚创办的公司工作?不在高大上的公司呢?(这位主持人说话总是这么直接-_-)
张明辉:曾经在大型国企呆过,但职位不高;后来在中型企业,中小科技企业,职位高些,但想去特大型的企业,也不匹配了。大的企业管职能部门,有这样那样的问题处理,职业时间长,有疲倦感。我现在希望能过的自在点。
小文子:我听说老师有个孩子?
张明辉:对,我马上40了,有个5岁的女儿。
小文子:这么晚婚晚育?(对待专家麻烦你认真点儿好吗?小文子!)
张明辉:这个回避。(张老师已经表现出了对这位主持人的厌恶,所以……)
小文子:(机灵的马上换话题)我在整理周一大家的提问的时候,发现有一个问题很多朋友都在问,老师先来具体回答一下好吗?
张明辉:好。
【新手如何做绩效薪酬?】
小文子:很多朋友问,作为没有做过绩效薪酬的HR,如何入手学习?
张明辉:
我谈谈个人体会。
我研究生时,也上了不少企业管理、人力资源管理各模块的课程,不少是西方大企业的案例,从来没有看到过国内企业的真实制度和文件。
毕业后,我第一份工作是经理助理,被分配做考核。其实,我当时也没有想过我一定要做考核这个模块,没有特殊的情结和偏好。应了一句老话:干一行,爱一行。然后是:边干边学。
我最早被部门领导分配干的活是:月考核结果统计。这是一个很小的任务,主要是依据员工绩效考核手册的计算公式:员工月考核分=部门考核分*0.3+员工考核分*0.7。当然,还有进一步的公式配套:部门考核分=部门业绩分*0.8+内部客户评价*0.2。员工考核分=工作业绩分*0.8+工作表现考核分*0.2。
这是员工的月考核,部门经理,副经理,公司领导的,也有另外的计算公式:如:部门经理月考核分=部门考核分*0.8+公司考核分*0.2。
对我来说,公司请咨询公司做的员工考核手册,在当时是很新鲜的,与书上的东西很不同,因为它有详细的文本,操作流程,表单。当然,现在的书,也有不少是实务类的,可在当时很少。
然后,我需要的技能就是做Excel统计表。把上述的计算公式,在Excel里设置好。我以前没操作过Excel,我读研时学的是SPSS社会科学统计软件包。虽然+,-,*,/在Excel里是最基础的,但对我来说就是问别人怎么做,只能从头学。我记得小数点保留2位我都不会,我请教做薪资的同事教我的。
月度考核结果统计表,我2-3个月后,就熟练了。
后来,我发现对员工考核手册的很多地方看得不是很明白,没有明白这套复杂的文档背后的逻辑到底是什么,我就开始去网站混,下载了很多资料;我也有意识的去买书,我记得考核的书我就买了50多本,陆陆续续买的,后来有些书都买不到了。书到用时,方恨少啊。
在一个有7,8个人的人力资源部,工作是按模块分的,薪资我没接触到。后来,在别的单位,我一个做薪资的同事怀孕了,部门领导安排我做工资。一开始我啥也不会,我还是:边干边学。学会了做月工资表,用短信系统发工资条信息。但更多的薪资、福利、津贴补贴、奖金提成、计件等方案和细节,我也是后来当部门经理后才学的,在询问薪酬主管的工作汇报时多提问,才知道了更多的细节和政策依据。
我建议初次接触薪酬的HR朋友:搞懂薪等薪级表的逻辑,工资表的科目设置和公式设置,法律法规记得下载和阅读,自己做模拟的Excel表,还有就是提成的X和Y轴的目标年薪与业务量的关系测算。
【小公司如何做绩效?】
小文子:还有朋友说,自己呆的公司小,到底要不要做绩效考核?这类问题在周一的稿件里,大概有上百名同学提问,老师觉得呢?
张明辉:
有的人问,6个人的小公司,考核要不要做,怎么做。也有人问,20-40个人的小公司,要不要做考核,怎么做。还有的人问,100-200人的小公司,考核要不要做,怎么做。
可见,中小企业的界定,其实也是模糊的。几年前,有个新的提法,叫小微企业。也就是说,有的人说的中小企业,其实是微型企业,而有的却是小企业或中型企业。
微型企业,比如刚完成公司工商注册,只有老板自己或熟人一起创业,或招聘了几个员工,租了办公地,有业务,比如外贸、猎头、培训、代加工、装修、超市等。
这时候,有没有绩效的追求?肯定有啊。
对老板来说,绩效就是做量,做利。量是什么?合同额,销售额,回款额。利是什么?产品或项目的毛利,年底扣除各种成本费用后的净利润。这时候,有个盈亏平衡点很重要,就是:固定支出,从公司注册开始就发生了,比如:房租,人工,水电费,电话费,办公用品费,代理会计费,网站费,银行利息;还有变动支出:如,佣金,提成,损耗等。如果业务量做不到一定规模,扣除固定开支和变动开支后,忙活了1年,才发现:亏损了。
所以,微型企业的老板、股东们,一天到晚忙着跑业务,想着办法拿订单。他会统计:合同额,销售额,回款额,毛利这些数据。他要看看,过了3个月,任务完成率多少。他给自己发低工资,或者不发工资,对于其他股东也发低工资,新招聘的员工也低工资,尽量不缴公积金,社保没办法得交。薪资,就说个规定的,比如3000保底,其他的,做业务的,会有个提成,不做业务的,就是综合事务,什么都要干点,关键是态度要好,积极肯干,到年底,老板也许会给点红包。
这时候,业务是有的,但不确定,有一单没一单;业务流程是实际有的,比如投标,签合同,收款,但是不一定有书面的流程,因为比较简单,产品或项目不多;组织架构有没有?网站公开的,有,写的很大,总经理下面各部门或者叫中心都有,实际上,内部的一个部门,也就部门经理+1个员工。组织架构实际没有发育。因为人不多,也就不要分类,或者分类就2-3档,包括工资,福利,等,都简单。
老板有没有对考核的需求呢?有的,老板的需求是,股东,员工都橡自己一样,从早忙到晚,一点不计较加班,每天的积极性很高,出去跑客户,把单子拿回来,团队一起合作,把订单的生产流程完成交付,然后收款。这时候,工作量饱满,态度积极,就是老板看在眼里,心里想的。但是,这种心里的衡量,也就在下年度给你加点工资,或发点年终红包是体现;平时,能给你午餐一顿,人性化管理下(迟到不扣你,因为你平时也加班不给钱;时不时聚餐,说说笑笑,热闹下;平易近人,没架子,大家都是好兄弟;。但这些考核,不一定就走书面的考核流程,不需要文档,就是心里一杆秤陀,眼里一个记录仪,把薪资水平和同行的行情比较下,差不多就完了。
这时候,作为HR(或综合行政)非要搞考核,是你没有站在微型企业老板的立场去看,他没啥需求,差不多就行,脑子里天天想着业务,想着客户,你说,这时候非要弄考核,没到时候吧。
但是,工作周报最好有的,月工作计划和总结要有的,客户项目信息的跟踪表的维护要有的,费用支出是要统计的,工资水平和同行的打听是有的。它还不成型,但有那么点雏形。
等公司做到几百万,上千万(根据业务不同)的销售额,人员也有20-40个,这时候,小公司出现了,小公司就是大公司的部门,只是独立核算。
大公司的考核体系,HR的思路是帮助集团去做管控,比如对子公司的工资总额的控制,提取工资总额的依据要么是销售额,要么是利润等;还有就是人多,职位多,部门多,分类就要多级别,就要开始分类分级,否则不公平,那么薪等薪级表就出现了。有分支机构异地办事处,分公司,各地区的生活物价水平不同,同一个职位的薪资就要有高低了。有多年的老员工,可能学历低,也有新来的员工,没经验,但学历高,起薪点有市场行情,这时候新老员工的薪资攀比,竞争对手的挖角给出薪资高,离职率高,就要考虑做薪资调查。
在考核方面,大公司的HR会习惯用ABCDE这种考核结果排序,把很多子公司,员工,分领导,经理,员工,排序。实际上,对部门,子公司的考核,也可以是独立核算,比如承包制,给工资总额,奖金总额。内部去分配。以外贸部为例,部门经理,业务员,跟单员,工艺员,商检员,内勤等,在一个小公司,它很可能是不做ABCDE这种大范围的考核等级排序,而是切分提成比例的分配:比如提成总额100万,部门经理:业务员:跟单员:工艺员:商检:内勤=35:30:15:15:3:2。这就是直接与业务客户发生的,贡献大的,跟间接与业务客户发生的,配合业务员的后台岗位,贡献小的,利益分配不同。但前提都是:老板只给低工资保底,多劳多得,要看干出来的,从做成的订单提成中给予支付。
【绩效与企业运营成败的关系】
小文子:老师再和大家谈谈绩效与企业运营成败的关系吧。
张明辉:
我想说的是,经营与管理是两回事,有时脱节,有时配套。
什么是经营?在房地产行情起来的时候或者还没起来,但老板信息多,眼光准,提前介入了房地产行业,就很自然的发了。想不发也不行。大家都排着队,通过关系,提着现金,要买房。你只要能通过关系拿地,其他可以通过钱外包给:设计院,监理公司,施工队,销售公司等。当国家的政策出台,你选择的行业正好符合,你这个企业的量容易做大,毛利空间也高,这时候,公司也能给出高出其他行业不少的薪资总收入,就会很自然的吸引到人才来,不考核,或考核简单,管理粗放,毛利率高被损耗也有限。
如果不幸,经济不景气,比如外贸行业,国家的政策取消了很多利好的,人工成本,原材料上涨,银行贷款收紧,企业互相资金担保出问题,要么这个企业处于停滞,低毛利率的挣扎,要么老板卷款跑路,甚至企业破产。这时候,即使做很多花样繁多的考核,激励,也无法抵御大环境对企业的压力,经营困难,不是牛人能够挽救的。
绩效,是一个企业永恒的主题,它的反面是:破产。企业有生命周期,长则数十年,短则几年而已。
当企业破产的时候,算帐应该算在谁的头上?为什么是绩效考核,而不是战略?不是市场营销,不是研发,不是财务融资?索尼破产后,有人写了绩效主义是索尼破产的罪魁祸首,那么,当索尼成功辉煌的时候,是不是当时更多的是说的战略,销售,品牌,研发,财务等这些呢?
考核,薪酬,只是管理的工具而已。对于企业经营绩效的成败,我想说的是,影响的因素太多了。就像戴维。尤里其说的:企业绩效,50%取决于政府政策,气象等外部环境因素,企业能够控制的只有50%。在这可控的50%里,人力资源大约19%。这人力资源,说的是人力资源(与资金,物料,土地,技术等资源对应),加对个特殊资源的管理--人力资源管理。
应该辩证的去看企业绩效(发展,停滞或萎缩,破产)。
一般的人们,总是习惯成者为王败者寇。企业好的时候,媒体都吹捧,不好了,就叫败局,被忽略一切管理优点,并会“总结”它的失败基因贴上标签。
在历史的长河中,成功辉煌的几年,十年,即使20年,也不过是瞬间。失败,失效,是更多企业最终的结局。这没啥,历史规律。就像当年明月在《明朝那些事儿》总结的,崇祯的失败,不过是明朝气数已尽。然后,新的朝代又开始了盛衰的轮回。
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192楼 Alice王老师
恩,学习了!内容不错,很实用!
191楼 weixiao5350
谢谢
190楼 为乐
学习了
189楼 阳咩咩
写的很经典
188楼 绿之光
刚从学校走出来的人资专员 好好学习资深大咖
187楼 mrjj2006
学习了,我还有很长的路要走
186楼 fishlouise
学习,考核做好真的不容易呢
185楼 huakaihualuolian
真的需要好好学习学习
184楼 和元生物
绩效考核仅仅是个手段而已,企业不同的发展时期,所用的这个工具就有不同的表现形式和复杂程度。无论绩效考核运用的何种程度,目的只有一个,激发员工的主动积极性。体现内外公平性,达到企业所追求的利润和发展。
183楼 merrycheng
对绩效有了更深的理解,感谢老师的分享。
182楼 463754636
其实绩效评价一直都存在,根据要求存在不同的形态,但有一点对个人成绩的肯定是不变的。
181楼 七彩雨
经验呀,谢谢老师的分享
180楼 萱鑫
实用,学习!
179楼 windw2013
很有道理,受教了。
178楼 梨花院落溶溶月
企业的不同发展阶段,对绩效的要求不同。单纯从绩效来看,是否实施绩效,如何实施绩效都是一个动态的过程,但是最终的落脚点是一致的,就是在企业与个人利益中寻找到公平点,在充分调动员工的积极性的同时,最大限度的为企业创造价值。
177楼 baiwrs
很实用,学习了
176楼 阿臭同学
学习了,好好学习
175楼 格格2014
学习了
174楼 suye
很认同老师说的话,尤其是企业经历的不同阶段,这的确是企业的现实
173楼 浮水坚果
学习了
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