推荐也说绩效考核

作者默默青柠 2014-05-30 09:53 982

工作以来，独立完成过两个公司的绩效管理，相对来说效果都还不错，基本能达到预期，领导也比较满意。现在就开展绩效考核的步骤浅谈一二，与大家一起讨论。

首先，完善公司各项规章管理制度，包括各岗位职务说明书等，我一直认为绩效考核一定要建立在规范管理的基础上，如果你所在公司制度还不完善那就不要着急推行绩效管理，先完善制度吧。

其次，工作分析，制定KPI指标库。

我们都知道企业的20/80原则，即20%的骨干创造企业80%的价值，那么针对个人也是有个20/80原则的，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成，所以我们就要抓住20%的关键行为，来进行分析与衡量，抓住业绩评价的中心。

KPI指标必须符合SMART原则：具体性、衡量性、可达性、相关性、时限性。下面进行简要说明。

具体性：主要是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

比如说，考核一个办公室文员，就文件传送这一个指标来讲，笼统的说法就是文件传送及时。这个指标是不好来进行考核的，特别容易流于形式。具体来说就是文件印发一日内传送到各相关部门及人员，这里有个时间限定，一日内。这之间的区别可以体会一下。

衡量性：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的（可度量）。比如说人员流失率，培训次数成率等指标都是通过数据和信息的采集，可以直接获得的。

可达性：比较好理解，就是可以实现。指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。比如说针对销售员，他上月销售是5万，去年同期销售是6万，在市场行情没有明显波动的时候，订4万或10万的销售任务指标便是过低和过高的，过低，对销售员没有激励，感觉轻松就能完成，没有压力当然动力也会缺乏。过高了，销售员知道付出再多努力也是无法完成的话，干脆也就不会努力了。那么综合上月销售及去年同期销售，再加上一些其它的因素，我们可以制订6万五或七万的任务是比较合理的。象这种销售指标，一定要借助数据分析，不是凭空想象的，指标必须要有说服力，且通过努力是完全可以达成的。我们一定要记住，绩效不是扣钱，是奖优罚劣，是扬长补短。

相关性：就是说目标的设定必须与个人职责紧密相关。

时限性：注重完成绩效指标的特定期限，要在规定的时间内完成，时间一到就要看结果。还是拿销售员做例子。比如我们考核一项指标为月销售任务，那么当月一结束，就要把结果统计出来进行考核。

第三、设定绩效考核表

当KPI出来以后，我们就可以设下绩效考核表了，考核什么职位，考核哪些内容，每项内容的要求等等

这里可以拿出我们公司店面经理的考核表来给大家讨论，不知道怎么发表格，就只摘下考核指标说明吧。

我们公司旗下有个二手房交易公司，是以连锁店的形式经营的，每个店设店面经理1名，店面助理1名，销售经理1名，根据店面大小经纪人10-20名。那么针对店面经理的工作职责及公司目前营运现状我们提取的关键考核指标如下：

1、业绩达成率 60%

2、开单率 20%

3、店面员工有效行程达成率 10%

4、人员保有率 10%

业绩达成率：每个月末28日左右，公司会召开店面经理会议，根据店面上月销售情况、去年同期销售情况、市场动态等因素来确定店面次月业绩目标，并与店面经理达成一致意见后，签字确认。这项指标的计算公式就是：目标达成率（实际达成业绩/目标业绩）*分值，关于这项指标我们还有个规定就是店面人均业绩低于3000元，该项不得分。

开单率：我们这里的开单率指的是店面开单的人数/店面有效人数，那么这项指标目标值是60%，低于60%是不得分的。设定这项指标的目的就是要求店面经理帮助所有经纪人更快的适应工作，尽量让经纪人都能开单，因为这个行业只有业绩高了薪资才会高，薪资高了相对来说人员流失率才会降低，人员流失率低了公司成本自然也会下降。

员工有效行程达成率：目标值是完成率80%，低于80%该项不得分，这项指标的重要性就不用多说了，没有好的过程是不会有一个好的结果的，对吧。

人员保有率：目标值是90%，这项指标设立的目的也就是让店面经理多关注、关心、关怀及培养员工，增强稳定性。

综合上述四项考核指标，结果落差是比较大的，每个月有40多分，有90分的，也有100分以上的。对，我们上不封顶，这就是我说的关键，做得好的是必须要有奖励的。我们店面经理的考核工资是600元，占工资总额的1/5，曾经有个店面经理拿到近1000元的绩效工资，也有店面经理只拿到一百两百的绩效工资。

第四、开展培训

绩效考核推行之前，培训是必须的，重要的，不可忽略的，也是至关重要的。

培训内容应包括：

公司有步骤的愿景：公司近几年规划，并展望公司未来发展，让员工对公司充满信心。

薪资与绩效挂钩的政策：让员工真实了解绩效考核的重要性，与之工资相关重要性，强调奖优罚劣。让员工能以好的心态来接受绩效考核的推行，减少推行工程中的阻碍。

考核的主体关系：明确考核中，谁是考核者，谁是被考核者及相关重要因素。

绩效考核的表格：考核中所有与员工相关联的表格都要进行详细的讲解。

绩效考核制度等：先培训后推行。

第五、试考核

前面所有工作完成后，我们就可以开始以试行的模式推行绩效考核，只要前面工作做到位，推行过程中基本就不会有什么阻力了，主要存在的就是考核指标的调整，在试考核过程中可以不断来完善。一般试考核周期为1-3个月。

第六、公布绩效考核政策

试考核过程中不断收集员工意见，调整考核指标的目标值，不断修正考核过程中出现的大小问题，然后就可以正式发行相关制度文件。

第七、修正、完善

任何一个制度不可能一推出就是十全十美的，不要担心在推行过程中再次出现问题，重要的是将问题解决，不断的进行修正与完善

第八、考核

第九、绩效面谈与应用改进

绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一个阶段的考核业绩。这一点是容易被企业忽视，但恰好是很重要的，没有做这一点，绩效考核基本上就流于形式了。考核的目的是什么，除了奖优罚劣，最重要的就是帮助员工提升工作能力与综合素质。

针对绩效考核的步骤就说以上内容吧，欢迎大家指正与讨论。

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