工作感想之案例分享

作者葫芦无奈 2014-06-03 13:52 1089

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劳动法、毕业季、读后感——我想说

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最近公司要开展中高层季度交流会，本来只是经理以上员工参加，后面领导的意思是为了增加会议的参与度，公司让可以培养的主管和副主管参加（主管和副主管算是公司的基础员工），这样可以让他们尽快了解公司的更多信息，便于以后的培养。原来的标准是部门选拔一名可培养的对象进行参加活动，后来部门经理和执行总经理协商，选拔一名参加容易造成其他员工误解和不便于今后工作开展和配合，采用每个季度主管和副主管轮流参加方式。

我个人的建议，公司让主管和副主管参加是为了后期培养使用，采用轮流制方式，那就没有了好与坏的区别，就是大家都是一样的，那优秀的员工又该如何想？肯定会有人想，干了那么多，干那么好，和大家认为不行的员工得到的机会是一样的，会不会很大程度上挫伤别人的积极性。这样就给搞大锅饭一样，民营企业是追求利益最大化的，这样长时间也会给公司带来负面的影响。可是领导为了照顾或者说顾忌有些人的想法和看法，采用了普遍的情况。

我给领导建议了，但是领导不采用，他顾忌的更多，像这样的情况，该不该建议领导改变或者说用什么方式规避这样的风险那？这样的会议，就成为了形式和不能成为真正的培养优秀的人员。

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2024-07-23 14:30

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4楼 huhazheng

其实完全可以把“中高层季度交流会”的内容作为公司后备人员的培训课程，另行组织一个分享交流培训会，分享交流培训会可以让主管、副主管和关键岗位员工参加，在会上大家学习每个阶段内容，随后从公司发展角度谈个人观点，邀请一个高管作为嘉宾进行点评，全程录像并对优秀建议通报表扬。

2014-06-04 09:51:50 回复赞(0)

葫芦无奈

@huhazheng：各个部门的领导都怕说这个员工优秀了，另外的员工有意见，所以都采用均摊的制度，到最后都是优秀，都不是优秀！

2014-06-05 13:46:48回复

huhazheng

@葫芦无奈：过去已经过去，不要太在意了，下一步人资对各部门的员工要有一个评价标准：
一、推动各部门的绩效评价工作，绩效不等于扣钱或加钱，小范围绩效有利于部门主管对下属的掌控；
二、根据人资招聘难度，将比较难找的岗位定位为关键岗位，对于关键岗位给予一定侧重是人资的常态工作，工作包括：1、引导现在关键岗位上员工成长；2、如果现在关键岗位上员工不合适，马上培养后备人员，以便未来替代。
这样以后交流会就可分成两阶段：1、公司真正会议；2、后期梯队员工的分享会。
如果还是有人心理不平衡，可以引入会后“学习报告”这个杀器，不够级别的人员参加会议后要写不少于2000字的学习报告，写好后全公司公示。这样不愿成长又想要面子的人就不会想参加了，“他自己不想去”领导也好安排平衡了。

2014-06-06 09:26:37回复