推荐做改革者不容易读《自古改革者没有好下场——有良心就要做改革者》有感

作者云在天上 2014-06-20 16:10 3332

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劳动法、毕业季、读后感——我想说

随着打卡的改动，案例成为我们学习的切入点。总结频道的征文主题也为此做了配合：1、主题一：我身边劳动法。同样以自己... 我要投稿 >

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自进入FP公司以后，才感受到人力资源负责人有一项重大工作：承担公司改革的重任。我在FP三年，人力资源经理换了两任，前两任都是因为改革方面的原因而离开的，在职时间不过短短一年左右。

我加入FP时，改革工作应该刚刚起步。人力资源部经理A是老板专门挑选进来负责推进变革的，然后他录用了我，协助他做人力资源工作。

这家有着十年历史的盈利可观的小公司，当时有80多人，平均年龄才28岁。他们虽然年轻，但对于改革的抵触非常强烈。不少人从一毕业就加入FP，从没有接受过正规化管理，长期以来养成的随意习性，与人力资源部提出的“规范化”思想格格不入。

印象最深刻的是考勤制度颁布。当时考勤制度十分简单，面对员工迟到、不经允许外出和少数人早退的行为，A经理决定颁布考勤管理制度。在我们人力资源部成员共同努力下，制度终于成形并发布了。制度一发出去不到3分钟，用于办公的QQ大群就炸开了锅，来自各个部门的员工甚至经理都在群里向A经理集中开炮。我至今还记得不少人在句末连打的六七个问号和感叹号。那时我毕业才一年多，经历甚少，看到群里的消息吓得心里直哆嗦。我不断看群里的消息，同时不断关注A经理的变化。他好像还挺镇定的！

事后揣测，他心里应该不会紧张的。毕竟，这不是员工们第一次炮轰他了。

关键时刻，他上面的高管们，也是公司的老板们，没有一个出来顶他的。

从那之后，有近两个月时间，他没有再按计划推出任何新东西。我入职之初，他向我承诺的会做的事情，一项都没有发生。然后，他找到工作，办理了离职手续。

第二位人力经理X经理，在规范化的上市公司里工作了好几年，带着先进的管理思想走进FP。那时公司已有100多人，有些问题越发突出了。他和潘老师描述的VOD差不多，做事操之过急，一方怨气还没平息，他又搞出新东西来了。由于他之前的公司和FP结构相似，因此他最初的重点工作是设计和推进研发人员、销售人员的激励制度。X经理推出的新东西也多，而且较为密集。研发和销售的人多，人多了意见就不统一，很难满足所有人的要求。结果，一拨人因为01号制度对他不满，一拨人因为02号制度对他不满。。。。。。一时间，我感觉从高层至基层，都有人对他不满意。如果说一群员工在一起聊某个话题，看上去很high，那么不用怀疑，一定是在议论他。在他的强力推动下，制度最终颁布并开始执行了。

没过多久，他被迫离开FP了。

这两位经理离职后，我一直在思考，也在心里评价他们。第一位经理A离开的时候，听到周围同事诉说着对他的不满，感到很有趣，听得津津有味。我感觉那是别人的故事。第二位经理X离开的时候，我虽隐隐有些预感，但没想到会如此之快。那天下班前，我在空间里写了一篇日志“我的上司离职了！”那时听到同事对他的议论，多少还是有些事不关己的心态。

X经理离开之后，人力资源部经理的职位空缺。我承担培训，绩效和员工关系的工作。那段时间，只是负责日常的工作推进和管理，我都时刻面对着压力：各种不理解，各种好意被无端揣测，真是让人很沮丧。那时，我常常会想起这两位经理。想起他们当时的处境，我开始理解他们的难处了。偶尔还会听到大家对第二位经理X的议论，可我已没有心情参与其中或者旁听了。

这次读到潘老师的文章，又勾起了我对这两位改革者的回忆。从现状来说，两位留下的成绩很明显。现在大家对改革的态度，抵制情绪比以前好多了，有部分开明的老员工甚至认同公司的变革思路。研发激励制度直接让做得好的项目成员受益，奖金比前几年丰厚多了。在公司的历史上，他们是“有功之臣”。

那他们改革失败的原因呢？以我的观察，主要是潘老师特意提到的“中高层管理人员观念的真正转变”没做到位。这也难怪他们，留给他们的时间并不多，而转变一个人的思想通常是需要较长时间的。每当制定制度、更改流程时，他们倾向于与高层讨论，中层只是象征性地征求意见，然后直接要求中层及基层执行。中层对新事物理解不透，凭其中的只言片语片面理解公司在伤害他们的既有利益，于是有了排斥心理；在向下属宣传时，他们连带着把“排斥心理”一同宣传了。

人都有避免伤害的本能。当听说自己的利益受到损害时，马上就会跳起来指责“谋划者”。

所以，两位经理的很多新举措，尽管从本质上来说是对员工有利的，也得不到员工支持。

当然，高管的思想、公司改革的决心大小等也是不可忽视的原因。

也许今天的你我是个小兵，改革这种大事轮不到你我上场。但几年之后，我们也许需要挑起这种大任了。这不是件容易的事情。我们有机会应提前了解、学习和准备，毕竟谁都不想成为失败者。

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