本帖最后由 绿叶与根的情 于 2012-11-7 13:18 编辑
核心骨干员工是企业的重要“资产”,很多大企业都会像建立固定资产台帐一样,建立核心骨干员工台帐,对他们进行实时跟踪和动态管理,为企业战略性人才决策提供有力的保障和支撑。这种做法也很值得中小企业借鉴和参考,那么,你会怎么来建立这个台帐?(已经建了的请直接分享你的实操经验)。
今天这个对我有点陌生,现在公司根本就没有,以前公司对核心骨干员工还是比较重视,主要采取一带一帮扶计划各部门核心骨干人员培养:表如下
序号 | 区域 | 店名 | 继任职务 | 姓名 | 性别 | 年龄 | 学历 | 入职时间 | 现所在部门 | 现任职务 | 现职务任职时间 | 现岗位任职时间 | 继任时间 | 针对此人需进行的培训模式及内容 | 人员培训计划课程明细表 | 优势(至少三条) | 劣势(至少三条) |
PN | P3 | P6 | 一带一 | 轮岗 | 具体何时可考核竞聘上岗 |
1 | 例 | | 店助 | 张三 | 男 | 30 | 大专 | 2007-11-1 | 20 | 经理 | 2010-1-1 | 2010-1-1 | | | √ | √ | | Pict | | 1、熟悉公司流程;2、爱岗敬业;3、有激情,有上进心。 | 1、对非生鲜的专业知识不强;2、加强全店统筹管理能力;3、搞高自身的综合能力。 |
为进一步完善人才梯队建设,同时促进各级管理者关注并培养后备人才,使继任人员形成好的竞争态势,使公司的管理人员能源源不断茁壮成长,事业部对继任人员一带一帮扶计划做如下规定,具体如下:
一、 帮扶继任对象:店总、店助、经理、领班、储备干部
二、 帮扶继任人员、优秀营运经理的提报:
1、帮扶继任店总、店助由分区区总提报,事业部总经理审核。
2、帮扶继任门店营运经理、营运领班、其他后勤部门经理由店总提报,分区区总审核。
3、店总、店助、门店营运经理帮扶选拔对象比例为1:1,即(每个门店至少需提报现有经理级以上人员数量的总和)
4、一带一帮扶计划提报表中需注明培养时间,培养时间分为已符合上岗条件(PN)、三个月(P3)、六个月(P6),帮扶继任培训人员的优势和劣势至少3条,填写该继任人员经帮扶计划培训后在何时经竞聘考核后可上岗。在人员培养明细计划表中,培训课程可参照所发一带一帮扶计划店助、营运经理课程体系参照表进行详细的培训计划安排,要求各方面课程均需涉及,并要求填写该表内所需培训课程明细以及具体帮扶培训完成时间、填写帮扶负责培训人员姓名。并要求人资、一带一负责人、继任人员3方签名。要求店人资跟进培训进展情况。(请参照“一带一培养计划表”和“店一带一培养计划汇总表”进行提报)。
5、为更好的培养管理人员,门店进行储备干部人才提报。储备干部人员的培养必须从事业部统一招聘的大专以上(含大专)实习生中进行选拔提报。(请参照“储备干部提报表”进行提报)
6、为更好的对门店储备干部进行培养,并选拔优秀的继任店助人员,要求由店总亲自挑选出1-2名优秀营运经理进行重点培养,所有提报人员必须要经过店总审核后提报事业部。(请参照“优秀营运经理提报表”进行提报)
三、 继任人员的考核上岗及淘汰:
1、事业部将根据储备人员的培养时间组织店总、店助、营运经理各层级岗位的竞聘,竞聘按照公司的竞聘制度进行。
2、每次竞聘结果将公布竞聘结果,合格人员将安排上岗或是待有岗位后再上岗。
3、每次竞聘排名后五名的储备人员取消储备资格,门店重新选拔储备对象,被取消储备资格的人员,可申请调店,可在新调整的门店继续申请储备。
4、各分店必须严格筛选适合的帮扶对象。
四、 其他要求:
1、继任店总、店助必须要负责培养自己门店的后备接替人员,没有合格接班人的门店,原则上不予升职。
2、一带一帮扶的营运经理、领班,参照本规定执行。