【11月13日打卡总结】本帖最后由沐娅于20

作者沐娅 2012-11-13 08:34 365

内容来自 2012-11-13 打卡话题

绩效考核指标的提炼是一门技术，精准贴切的考核指标可以更好推动公司战略目标的实现，真正达到绩效考核的目的；反之，则会偏离考核方向，劳民伤财。那么，绩效考核的指标应从哪里来？请分享你的提炼思路和操作经验。

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本帖最后由沐娅于 2012-11-13 09:35 编辑 额，开完会来打卡发现已经不早啦。绩效周吗？好开心，正好要开始展开2013年工作了，能够学习到各位的做法真好。绩效考核指标的提炼是一门技术，精准贴切的考核指标可以更好推动公司战略目标的实现，真正达到绩效考核的目的；反之，则会偏离考核方向，劳民伤财。那么，绩效考核的指标应从哪里来？请分享你的提炼思路和操作经验。从理论上来讲，绩效指标应该是从上至下分解的过程，不管是员工绩效还是组织绩效，年度、半年度或者月度。组织绩效：在我看来，组织绩效是员工绩效的基础，实际上应该也是这样吧。组织绩效的指标来源于本年度企业的方针政策、战略目标，编制战略地图，我们公司的战略地图是按照平衡计分卡的四个维度来进行编制，再根据战略地图进行分析，提取能反映关键绩效的指标，编织成公司绩效考核表。部门绩效是对公司绩效的进一步分解，并且结合部门职责、工作计划、工作目标，提取关键性的指标，编制部门绩效考核表，至于科室等等往下，以此类推。现在平衡计分卡的思想在绩效考核的过程中比较流行，一般运用于整个公司的绩效指标的制定，但是如果稍作调整的话，也还是能运用于部门绩效的，在这一点，《奔跑的蜈蚣》里面有稍稍讲到过。当然，怎么修改，也是仁者见仁智者见智的问题了，我们公司在制定部门级的绩效指标的时候，财务类指标主要有预算控制，成长类指标主要有培训的完成情况，与有些公司的指标相比稍微简单了点，但是我觉得指标并不是越复杂越好，要考虑到考核周期、取值成本的问题，取值成本太高，即使再精确，也最好舍弃，当然，如果是年度绩效考核指标，可以考虑使用取值成本大一点的指标。从实操的角度来讲，我觉得部门绩效指标比公司绩效指标制定起来更麻烦一点，个人觉得可以用鱼骨图的方法，但鱼骨图的制作要建立在了解部门工作运作的基础上，如果不了解的话，制定起来是个悲催的过程。我们一般是由人力资源所在部门编制个大概，然后通过审核、评审等等环节，进行最终定稿，然后在用的过程中再对不合理的进行修改，一般幅度不会太大，因为有之前运行的基础在。但对于各部门间绩效的均衡，或者说怎样真实体现部门的工作效果这块挺难把握，特别是后勤支持类部门的绩效指标多为事务性指标，没有太多上升的空间的，当然也没太多下滑的空间。在指标已经大体确定的情况下，还要对指标的编制进行细化，这点在实操中很重要啊。从哪些部分开始细化呢？1.指标名称：指标名称一定要明确，名称所表示的考核内容是否明确；2.取值方法、取值范围：同一个名称用不同的取值方法统计，可能得到的结果不同，因此在指标名称定义明确的情况下，还是需要再次确认下取值范围、方法的，吃过亏的表示这个真是很重要啊；3.计算方式：怎样计算比较合理，这是一门比较深奥的课程，因为我们一直使用的KPI，注重定量的考核，所以计算方式一般为：以目标值为基准，高于/低于1%扣x分，这个度就很难把握；4.目标值的制定：目标值是个很让人忧愁的东西，有些公司领导习惯拍脑袋决策，并且认为绩效目标应该是那种需要跳起来才能够着的，才能促使员工达到高绩效，但是没有意识到，高绩效要建立在一个良好的工作流程、工作规范的基础上，底子没打好，什么都没用，因此我觉得绩效目标的制定可以遵循《奔跑的蜈蚣》里面的主基二元法（貌似叫这个名字），根据历史数据确定一个中等偏上水平的目标值，再设定一个挑战性的目标值，当然，两个目标值的体现方式任选。员工绩效：觉得员工绩效和组织绩效之间有联系也有差别，特别到了普通员工层面，组织绩效的要求已经被分解为很细小的指标，并且高于组织绩效指标的要求，更多由岗位说明书、岗位职责来进行分解，在我看来，普通员工的绩效可以大体分为一线员工和非一线员工，一线员工可侧重于对工作效果的评估，更加量化，如有有些指标无法量化，如态度类的指标，可以转化为可量化的指标比如出勤情况等进行考核。有些公司会用德能勤绩四个维度来进行，个人认为。。。。水分太大，这样的话员工绩效肯定要结合强制分布来做了，否则结果会惨不忍睹。像非一线员工绩效，我们还是用的组织绩效的思路，但我更加偏重于使用个人业绩承诺（PBC）的思路，在我的理解下其实这也是平衡计分卡思路的演化，还是挺有借鉴意义的，具体的做法我在昨天的打卡中也分享过。至于管理层的员工，我们在实施的过程中的思路是将组织绩效等同于管理人员绩效，这就将实际的工作情况与管理人员的绩效结合在一起，有利于督促管理人员改进工作，管好自己所负责的模块，但是在阅读相关资料的时候，发现其实很多公司都会在KPI的基础上再做一张偏重于态度类的评价表格，两相结合，虽然不一定特别客观，但相对合理。当然绩效指标的制定还需要上下级的理解和支持，大学时候老师就讲到，做绩效要学会扯大旗，要大领导支持中层管理人员支持员工理解。不被支持的绩效推不动，不被理解的绩效更加推不动，更何况绩效考核不是目的而是一种改良的手段，不能为考核而考核呀

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