【11月13日打卡总结】本帖最后由绿叶与根的

作者绿叶与根的情 2012-11-13 08:38 261

内容来自 2012-11-13 打卡话题

绩效考核指标的提炼是一门技术，精准贴切的考核指标可以更好推动公司战略目标的实现，真正达到绩效考核的目的；反之，则会偏离考核方向，劳民伤财。那么，绩效考核的指标应从哪里来？请分享你的提炼思路和操作经验。

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本帖最后由绿叶与根的情于 2012-11-13 10:27 编辑 绩效考核指标的提炼是一门技术，精准贴切的考核指标可以更好推动公司战略目标的实现，真正达到绩效考核的目的；反之，则会偏离考核方向，劳民伤财。那么，绩效考核的指标应从哪里来？请分享你的提炼思路和操作经验。上周刚刚面试完一批学生，在重庆西南大学先是初试，复试，终试，最后录用了20人，通知他们过来签协议，居然来了一个，你们这是咱回事呢？

绩效管理在越来越多的企业如火如荼地开展，但实施效果却总是差强人意，使这样一个先进的管理工具逐渐流于形式，偏离了绩效管理的根本目标而被渐渐边缘化。究其实施效果不佳之原因，有绩效管理的理念、方法选择、员工接受程度等各种原因，其中最重要的原因，也许是企业在实施绩效管理的第一步就没有走正确――提取绩效指标不当。

　　绩效管理是企业对部门和员工的绩效考评、考评反馈、考评结果的运用等系列管理，在整个人力资源体系中处于核心地位。绩效管理的一个重要环节就是绩效考评。

　　绩效考评就是由考评者根据企业或部门目标进行任务分解，提取出绩效考评标准，参照上一考评阶段目标完成情况，确定每项指标的完成标准及权重值，即确定绩效考评的指标及相应的考评标准，然后由考评者对被考评者的日常岗位工作行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的标准进行评价。

　　为什么要提取绩效考评的指标呢?

　　绩效考评指标是绩效管理的基础，是企业进行绩效管理的第一步，这一步走不好，其他绩效管理工作做得再好，也与企业最终目标越来越远;

　　因此，设计绩效指标非常重要。但很多企业管理者在管理过程中，会有不自觉的意识：每件事情都需要设计一个指标来考评它的完成情况，企业也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标，通常会忽略企业管理的真正目标：企业需要完成什么任务才能够生存、发展、竞争?所以企业需要在不同的时期，根据企业发展战略的需要，设计出不同的绩效指标。只有提取出合适的指标，并设定合理的标准，企业才能有一个进行绩效考评的基础，才能顺利实施绩效管理工作。绩效考评的指标从哪里来呢?

　　指标提取的依据主要有以下三个来源：

　　一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考评不坚持战略导向，就很难保证绩效考评能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。

　　二是工作分析。工作分析是设计绩效考评指标的基础依据。根据考评目的，对被考评者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。

　　三是企业业务流程。绩效考评指标必须从业务流程中去把握。根据被考评者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。

　　那么，如何正确地提取绩效考评指标呢?

　　首先，提取指标需要遵循相应的原则。

　　一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。

　　二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。

　　三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到指标可以直接评定为止。

　　四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。

　　五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。

　　六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。

　　七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考评信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效益。

　　八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。

　　其次，提取绩效考评指标必须有相应数量限制。

　　绩效考评指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80原理，选取出最需要考评的指标。对绩效考评指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考评主要是针对关键业绩指标(Key Performance Index，简称 KPI)进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。

　　岗位类别关键业绩工作能力工作态度

　　选取指标 (项)选取指标 (项)选取指标 (项)

　　中层管理岗位6～833

　　一般管理岗位3～433

　　然后，遵循一定程序提取指标。

　　对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。

　　对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考评需要程度进行分档，将绩效考评指标分为“必须考评”、 “需要考评”、“可以考评”、“不需考评”四个档次。根据企业对部门绩效考评的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考评和需要考评两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考评指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见;部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考评指标后，　　报人力资源管理部门备案。

　　具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8项最能反映被考评者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容;二是占用大量工作时间的工作内容。

　　第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。

　　1) 能够量化的指标首先应该尽可能量化。

　　2) 不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考评。

　　3) 不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。

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