本帖最后由 重庆马尔泰 于 2012-11-14 08:22 编辑
这周马尔泰各种的忙啊!!没时间编辑更多内容,给大家分享一些独家珍藏吧!!绩效考核量化管理的4321法则
绩效管理是人力资源工作的重心,而目标又是绩效管理的重中之重,但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标,一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里,通过分解职能部门目标的4321法则,将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4:4个标尺:数量、质量、成本、时间
设计目标、评价目标必须有标准,有衡量尺度,衡量标准主要有四种类型:数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵,从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准:产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等;
质量类标准:准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等;
成本类标准:成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;
时间类标准:期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标,我们可以多从数量、成本等角度来衡量,如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标,从质量、时间的角度考虑就会多一些,如人员对职能部门服务的满意程度,可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;文件起草的好坏可以运用通过率来表示,文件是一次通过还是数次被通过等等。
3个步骤:量化、细化、流程化
能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化:首先要检查职能部门工作,哪些工作可以量化,很多职能部门的工作目标都可以量化,这时直接量化就可以了。如培训工作,可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作,可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统,很难直观的工作,如提高质量水平、抓安全促生产等,针对这些工作,可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化,许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化:作为一些职能部门岗位来说,工作繁杂琐碎,无法确定其工作核心是什么,不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况,我们可以采取目标细化的方式:首先对该职位工作进行盘点,找出该职位所承担的关键职责,然后运用合适的指标进行量化。这样,经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。
不能细化的尽量流程化:职能部门有很多岗位,工作比较单一,往往一项工作做到底,这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值,如打字员:其工作就是天天打字,忙得不可开交,类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作,可以采用流程化的方式,把其工作按照流程分类,从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程:接稿——打字——排版——交稿,针对每个流程,我们都可以从多个维度来衡量,对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话,就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。
2个答案:结果和行动
结果:实现这样的目标,最终期望的结果会是什么?
行动:完成这样的结果,需要采取哪些行动才能行?
企业职能部门人员,往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标,如以人为本、创新求实、加大管理力度等等,这些目标由于没有清晰的表述,往往会使人员一头雾水,不知从何下手。对这样的指标,直接量化也存在一定难度,如果采取以上两个答案来分析,结果就比较清晰了。当然,针对具体情况,可以采取只分析结果,或者只分析行动的方式,寻求答案,或者两者一起分析,这主要是看企业的导向,是重行为还是重结果,还是两者并重。
例:“加大管理力度”,我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”,人员需要做什么?通常来说采取的行动有很多,如可以加强沟通,确定主管与下属的沟通面谈次数;可以加强培训,确定企业管理培训的次数、质量;可以加强交流,企业要有定期的沟通交流会;可以实现企业的管理升级,引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样,“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标,企业可以按照轻重缓急进行安排。当然,这些指标并不仅仅是职能部门自己的,有很多指标也是直线主管必须负责的。
提高“人员对企业文化认同度”,是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标,这项指标无法直接考评,我们就可以两管齐下的方式来确定。 首先要看结果:“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析,如果员工对企业文化非常认同,则员工就不会轻易跳槽,会长期留在该企业并积极主动工作,而且工作效率也很高,因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”,而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然,让这两个指标真正能够衡量,还需要在确定公司总体数值后,再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。
其次是看行动:要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”,我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析,我们可以采取培训人员方式,也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式,实现人员对企业文化的认同。因此,“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标,就能很好的实现我们的目的,而且这样的指标也比较容易衡量了。
1个原则:SMART原则
SMART原则是目标设置的最根本原则,也是检查目标的原则。SMART是由五个英文字母的缩写构成,S:(Specific)明确的;M:(Measurable)、可衡量的;A:(Achievable)、可达到的;R:(Relevant)关联的;T:(TimeBound)、有时间表的。当目标设置后,就要用SMART来检查一下,看是否是真正的目标。
明确的:目标不能是抽象的、笼统模糊的,而要明确清晰,让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查:WHAT(做什么);WHY(为什么做);WHEN(何时完成);WHO(谁负责);WHERE(在哪里做);HOW(如何做);HOWMUCH、(做多少)。当然,检查时5W2H并不是全用上,但目标至少要符合其中的一条。
可衡量的:指标尽可能量化,对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化,变得可以衡量,前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后,需要检查看看,能否明显的区分出高低优劣来。
可达到的:是指目标在员工付出努力的情况下可以达到,“跳一跳够得着”,不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感,感觉高不可攀,过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计,不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业,短时间内迅速提升人均劳效就不现实。
相互关连的:目标必须是关联的,相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联;左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期,就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新,就不能把人员失误次数作为考核指标,这会导致人员止步不前。因此,采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标,也能更好的为业务部门提供服务。
有时限的:目标必须在一定期限内完成,不能遥遥无期、拖延时日,这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。
因此,通过4321法设定职能部门目标,就可以比较容易的做到量化和可衡量,这样,困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解,而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器,极大的提升企业的竞争优势
15楼 小笨猪猪
谢谢分享啊
14楼 yiyimi003
支持下
13楼 xiaoyaohr
踩踩
12楼 cbc19850223
很有操作性
11楼 菩提雨翼
上午好,马尔泰的回复总是很详尽,群内相互支持,哈~
10楼 hi花梦
分享啦 嘿嘿
9楼 丹容
分享了哦。谢谢。
8楼 尚尚2003
是的,这个理论就能指导实践了。
7楼 丹容
不错 ,非常好。学习了。
6楼 Bali梦_HRLan
谢谢分享,学习了
5楼 龙共俊89
不错哦,顶个。
4楼 CherryMC
很不错哦 学习啦~~
3楼 dear璇子
4321不错不错~学习了
2楼 星夜追梦
早,学习了。
1楼 滴水藏海168
谢谢马尔泰