【11月15日打卡总结】本帖最后由pp851

作者 pp851297... 2012-11-15 10:42 414

内容来自 2012-11-15 打卡话题

绩效面谈是整个绩效考核的重头戏，面谈的好坏直接影响员工后续的绩效改善，可见其操作的重要性。那么，如何实施有效的绩效面谈？请分享你的见解。

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本帖最后由 pp8512975 于 2012-11-15 10:44 编辑 DAY-28 41班--608--边 好吧，这几天都是绩效的话题。。严重鄙视自己能力有限！ Q：如何实施有效的绩效面谈？ ----------------------------------------------------------------------------------- 今天以我早先习得的一文给大家参考，个人觉得能很好发挥在实践中应用，诸位多多学习分享！ 如何做好绩效面谈 作者：黄斌元绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，这个阶段工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目能否真正实现。对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈，就显得颇为重要。　　从源头出发，先澄清绩效面谈的目的，厘清这项工作的实际意义所在，再简单回顾一下绩效面谈的操作步骤，然后结合某企业绩效面谈过程中遇到的一些问题，谈谈怎样做好绩效面谈。一、绩效面谈的目的　　根本上讲，绩效面谈服务于一个目的：绩效改善。引申开去，又可以得到三个具体的目的：　　1. 工作的阶段性回顾与正式评价 　　没有做过绩效面谈的管理人员经常会问：我们每天都在进行工作沟通，为什么还要单独找个时间坐下来谈呢？的确，我们每天都在沟通，但是，对于绩效管理过程而言，这种沟通是零散的，不系统的。　　而作为绩效管理过程重要一环的绩效结果的评价，至少要满足两个条件：第一，要有规范的，正式的形式，比如书面记录，正式表格等等；第二，要有评价人和被评人共同的书面确认结果。绩效评价过程要成为一个规范的、可追溯的公司行为，不能是展示量化指标结果并兑现奖金的过程，更不能变成主管对下属的主观判断，并最终演变成一个暗箱操作过程。所以说一定周期找个时间坐下来进行正式的沟通是有必要的。　　2. 分析问题，找到症结所在，提出改善对策与计划 　　有些人容易将绩效评价或者说绩效面谈理解为某种意义上的秋后算账，这种理解存在很大的片面性。虽然我们需要通过绩效面谈的形式对既往的阶段性工作做一个正式的评价，但绩效面谈更为重要的意义在于，我们需要借这个沟通的机会，明确工作中的差距，寻找造成这些差距的原因，通过相互的交流找到消除这些差距，达成工作目标的解决办法。　　3. 沟通思想，弥合分歧，统一认识 　　还有人会问，我们每个月都有经营分析会，会议的目的就是分析问题，研讨对策，形成解决方案，为什么还需要这么一个单独沟通的形式呢？这就涉及到绩效面谈的另一个重要意义：心理的沟通。为了方便理解，我们可以把它理解为一个思想教育过程，只不过这个思想教育过程是基于具体事件，不是泛泛而谈的过程。看起来企业解决的是如何做好事的问题，但实质上是在解决如何管好人的问题。管好人的首要前提就是统一认识，孙子兵法说“上下同欲者胜”，讲的就是这个道理。　　二、绩效面谈对绩效面谈当事人的意义　　从上述三点再延展开去，谈到对绩效面谈当事人的意义，我觉得，可以这么理解：　　对于上级的意义： 　　1. 了解下属的真实想法，并获得下属的接纳和认可　　由于种种原因，员工往往把真实的想法隐藏在心里，工作中表现给别人看的基本上都是经过修饰的表象，中国人更是如此。而通过绩效面谈这样一个相对封闭的沟通机会，上级就更有可能挖掘到下属行为的真实动机；同时也能拉近自己和下属之间的距离，获取下属的接纳和认可，而真正的权威就来自于下属的认可。　　2. 帮助和教育下属　　作为过来人的上级，在绩效面谈的时候，就可以用自己过往的一些经历和所见所感，及时为下属指点迷津，帮助和教育他们正确处理工作中遇到的难题和困惑，使下属获得不断的成长，而在这个过程中，下属对上级的接纳和认可程度也加深了。　　对于下属的意义： 　　1. 获取认可和鼓励中国有句古话，士为知己者死。上级实时适度的认可和鼓励对于下属的激励作用要远远大于金钱的力量。因为一般而言，物质激励都是刚性的，可预期的，一旦确定以后，它的激励效用基本固定，套用一句经济学的行话，激励的边际效用递减，甚至是零；而精神激励往往是不可预期的，不可度量的。　　2. 认识到差距和不足上级可以利用他的角度和经验，从更高层面，更深的角度帮助下属找到差距和不足之处。　　3. 倾诉对于下属而言，绩效面谈另外一个极其重要的意义在于给下属一个倾诉的机会。　　三、绩效面谈的操作步骤　　澄清了绩效面谈的核心目的，以及面谈对双方当事人的意义之后，我们再来简单回顾一下绩效面谈的一般操作步骤：　　1. 拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，通知员工。　　2. 准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。　　3. 营造一个无打扰的环境。比如电话设置免打扰，环境相对封闭，安排合适的位置等。　　4. 组织面谈。包括约见面谈员工，就业绩合同和业绩管理卡的内容进行沟通，先谈员工表现好的方面，指出员工绩效表现中存在的不足，提出建设性的改进建议等。　　5. 面谈结果确认。包括管理者再次与员工确认面谈结果，双方签字；管理者与员工进行共同的行为规划，为员工制定绩效改进计划；感谢员工的参与，以积极的方式结束面谈等。　　四、绩效面谈案例　　通过跟踪一家企业的绩效面谈过程，笔者发现其中暴露出不少问题，有些问题是企业特有的，但大部分问题是共性的问题，下面笔者就针对这些问题谈一谈如何把绩效面谈做得更好。　　典型问题一：准备不足 　　1. 资料素材方面：　　→上级平时没有做绩效记录，面谈前未对下属的工作行为和能力进行综合评价，面谈素材不足。　　→考核数据不能及时提供，未进行数据确认。　　→下属面谈前未及时进行工作总结，事件、问题谈不透。　　2. 人员意识方面：　　→不熟悉考核制度、指标定义、评分规则，出现面谈现场纠缠制度、指标、数据等细节问题。　　→不熟悉面谈实际意义和面谈程序，出现走过场现象。　　典型问题二：角色定位不准确 　　面谈中容易将工作中的上下级关系很自然的带到现场，难以做到以平等的心态进入面谈。部分岗位面谈一开始，上级就开始滔滔不绝地讲，下属主要在听，在被动接受，情形有点像被领导叫到办公室分配任务。　　典型问题三：沟通不深入 容易将问题症结归因于外面谈中判断多描述少，针对具体事件的分析少，不能深入挖掘造成差距的自身、可控原因，容易将问题归结为其他部门或客观因素。　　典型问题四：有心理顾忌，思想沟通不够 　　面谈中有些被面谈人不在状态，缺乏面谈沟通的基本前提：眼神的交流。面谈双方因为从来没有尝试过这种沟通方式，心态也放不开，有拘束感。　　典型问题五：未形成明确改善计划 　　不少面谈过程往往泛泛而谈，没有拿出明确具体的绩效改善计划，具体举措是什么，有哪些障碍，需要哪些支持等等都没有。　　解决方法：　　针对上述五种典型问题，我认为，可以从以下四个方面着手：　　解决方法一：统一面谈当事人的思想认识。绩效面谈的目的到底是什么，对于当事人双方都有哪些意义，这些都是当事人有效开展绩效面谈工作的根本所在，具体内容前文已经做了较为详细的剖析。　　解决方法二：通过考核面谈模拟调整优化绩效方案。由于绩效方案在设计过程中对于很多实际操作的问题难以准确预料并做出合理的安排。比如：考核时间的安排，数据的提取和反馈以及方案中的一些具体规则，都有可能因为不和实际而无法有效落实。绩效面谈组织部门可以在绩效面谈开始之前，选择一两个部门（比如人力资源部）进行一次面谈模拟，以测试方案程序上的可操作性，再来对具体内容进行调整优化。　　解决方法三：做好面谈的准备工作。该企业的面谈工作问题的根源即在于面谈的准备工作不足，包括前面提到的两个方面的准备工作，因此，做好绩效面谈的准备工作是取得好的面谈效果的前提。当事人要熟悉规则，准备好KPI数据，面谈相关材料、面谈计划等等。　　解决方法四：恰当的运用沟通技巧。前面提到的典型问题中的角色定位不准确、沟通不深入、有心理顾忌，思想沟通不够都和沟通技巧运用不当有关。像反馈的BEST原则，沟通的KISS原则，汉堡原则等都可以很好的运用到绩效面谈当中去。所谓BEST法则即按照以下方式对员工进行反馈：1、Beh******ior description （描述行为）；2、Express consequence（表达后果）；3、Solicit input（征求意见）4、Talk about positive outcomes （着眼未来）。所谓汉堡原理（Hambuger Approach）即按照以下方式对员工的绩效进行反馈：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；然后提出需要改进的“特定”的行为表现；最后以肯定和支持结束。

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