【11月16日打卡总结】一、案例人物：李经

作者 101度太阳 2012-11-16 10:22 189

内容来自 2012-11-16 打卡话题

“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克•韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%，B类70%，C类10%。
1、那么，你认为对考核结果要不要进行强制分布？ A、要 B、不要
2、为什么这样认为？请说出你的理由。

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一、案例人物：李经理、赵晓、王力人物关系：李经理为赵晓的上级，王力为人力资源部经理情景再现：年度考核结果出来后，赵晓质疑人力资源部经理王力：“为什么我每月都是C，但是年度的考核结果是C-？赵经理跟我说，是人力资源部调整的，为什么调整？” 王力解释到：“公司绩效管理制度要求每个部门的考核结果必须符合正态分布，所以部门经理根据制度要求进行调整，最终确定您的考核成绩为C-。” 赵晓道：“我不同意，我按月完成了我的工作，每月都是合格，凭什么最后认定我全年不合格？！” 二、需要“强制分布”手段保证考核结果有效性的原因分析考核结果不能呈现分级的情况，除了全部门确实绩效优异的情况外，还容易出现在考核者将绩效考核与绩效管理混为一谈、不愿进行绩效评价，不能正确理解绩效管理本质的部门。 1、绩效管理分为四个环节：计划（目标设定）、实施（过程控制）、考核（绩效评估）和应用（奖优罚劣）。在绩效周期之初，部门经理与员工设定绩效目标时，较为随意，没有遵循“跳一跳够得着”的目标设定原则，致使工作完成后，难于识别出优秀员工、合格员工及较差员工。 2、在绩效考核环节，部门经理不愿得罪员工，维持一团和气。即使对员工工作不满意，为了避免发生冲突，也都评价为合格。但又因为公司对考核结果有比例要求，所以将责任直接推给人力资源部。三、强制分布的问题 1、和谁比？是将A员工的工作绩效与原定目标比，还是将A员工的工作绩效与B员工的工作绩效比？绩效管理的实质是“目标管理”+“结果应用”，所以绩效评价环节评价的应是绩效与目标的相符性。而强制分布实际是员工与员工的比较，是相对比较。也就是说，通过强制分布产生的考评结果，即使员工被认定为不合格，也并一定说明其没有完成工作并达到应有的工作目标，而是其在团队中的相对表现不好。这样的考核结果，很容易受到准确性和公平性的质疑。另外，在相对比较的情况下，为了确保达到合格，就必须比其他人表现好，这样的压力下，可能会导致团队不合作。 2、惩罚了谁？员工按要求完成了工作，但最终被认定为不合格，并接受了物质上或精神上的惩罚。但被惩罚的应该仅有员工么？强制分布，是让员工承担了上级没有尽职尽责制定目标或者客观评价的失误。 3、鼓励了谁？既然公司会对结果进行强制分布，那考核者为什么还要冒着得罪下属的风险去评价员工呢？强制分布，可能会使考核者更加推卸责任，而不会因此担负起管理责任。四、强制分布的优点强制分布虽然有一定问题，但仍具有它的优势。 1、目标更具挑战性因为有强制分布的压力，会使部分部门经理提高工作完成标准，以达到考核结果满足比例分布的目的。从而有利于激发员工的潜能。 2、更具激励和鞭策性因为有强制分布的结果，会使员工建立除了要完成目标，还要超越别人的压力，而努力过工作。 3、避免出现宽厚性错误和趋中性错误五、人力资源部在采取“强制分布”方式前，应采取的措施 1、设计合理的分布比例不同绩效的部门采取不同的强制分布比例。也就是说，在绩效卓越的部门中，卓越的员工占得比例要比绩效一般的部门的高。强制分布，基于一个有争议的假设，即所有部门中都有优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门整体绩效很好，部门经理很难把某员工放入较低等级的考核结果中。 2、设计横向比较的标准避免出现A部门的A级员工还不如B部门的C级员工。 3、开展绩效管理培训，增加对考核者绩效管理工作的考核对于考核成绩趋中或趋优的考核者，通过与其沟通，了解原因，给予目标制定、评价技巧、反馈技巧等方面的辅导，打消考核者的顾虑，提高绩效管理水平。如有必要，也可增加“考核者的考核水平”的考核指标，加强对考核者的约束。

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