【11月21日打卡总结】本帖最后由敢不敢坚持

作者敢不敢坚持到底 2012-11-21 07:30 697

内容来自 2012-11-21 打卡话题

今天，我们谈的是：“ 绩效考核结果应用之三：员工培养和成长计划怎么定？ ”。绩效考核结果出来后，还有一个非常重要的应用就是从中看出员工的绩效短板，帮助你制订员工下一阶段的培养计划。有的企业可能没做这块；有的可能做得比较粗浅，只是知道员工有不足需要改善提升，但没有细化出具体的培养“菜单”出来；有的做得很细致，一揽子培养计划全弄出来了。那么，就这方面的应用，你们是怎么做的？效果如何？请分享你的经验和做法。

展开

本帖最后由敢不敢坚持到底于 2012-11-21 08:21 编辑

员工培养和成长计划怎么定？

绩效考核结果不但做为员工晋升、加薪等重要因素，而且通过结果还可以知道员工在哪方面不足，哪方面需要补充学习，通过绩效的辅助可以更好地制定员工职业生涯规划和后备人才培养方案，我们公司也是从今年开始建立后备人才培养方案，现在也是试行阶段，到年底会有个最终考核，如何建立人才培养计划应该从以下几方面入手：

首要先在公司内部建立人才培养方案

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第二要确定后备人才的甄选标准及培养计划：

甄选：公司根据工作需要，对现有人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。

培养计划：1、各级梯队在职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。4、人力资源部负责整个培养计划实施情况的跟踪与监督。5、培训课题：制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。6、轮岗培训7、继续教育8、其他形式的培养：针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C类人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。10、建立后备人才培养档案：

第三要有具体实施标准及要求：

准备阶段（一周）：主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。

人才盘点阶段（一个月）：按管理类、财务类、研发类、营销类、客服类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。

选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）：根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。

制定培养方案阶段（半个月）：由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。

培养方案的组织实施（年度工作）：由各级梯队现职人员负责，公司人力资源部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。

年度总结：每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

第四要有相应的考核标准及评价：

对各部门主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由人力资源部负责组织，并将结果与管理层绩效考核挂钩。对后备人才主要考核半年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A类人才由一级梯队对应的岗位人员由人力资源部负责组织，并报人才发展管理委员会审定；B、C类人才由二、三级梯队对应的部门负责人组织，并报人力资源部备案。后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。