【11月21日打卡总结】新老员工培养流程
作者 活力盛俊杰
2012-11-21 12:29
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今天,我们谈的是:“ 绩效考核结果应用之三:员工培养和成长计划怎么定? ”。绩效考核结果出来后,还有一个非常重要的应用就是从中看出员工的绩效短板,帮助你制订员工下一阶段的培养计划。有的企业可能没做这块;有的可能做得比较粗浅,只是知道员工有不足需要改善提升,但没有细化出具体的培养“菜单”出来;有的做得很细致,一揽子培养计划全弄出来了。那么,就这方面的应用,你们是怎么做的?效果如何?请分享你的经验和做法。
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新老员工培养流程
一、培养目标
为使新员工尽快适应公司发展环境,促进能力的提升,适应公司跨越式发展的需要;同时配合新老员工个人职业发展,开发、留住人才,促进员工与组织共同发展,特制订员工培养计划。
二、培养周期
确定培养计划的培养周期,将依据岗位或职位而定。
三、培养内容
岗前培训:公司介绍、商务礼仪、人事制度、行政制度、财务制度、SOP等的培训
上岗后跟踪培训:职场沟通技巧、职业化员工的时间管理、公文写作与公关技巧、压力和情绪管理、职业生涯规划、专业化销售技巧训练等。
四、培养组织体系
(一)组织机构
为保证员工培养计划顺利进行,公司成立员工培养项目领导小组,负责公司员工培养领导工作。(如:组长、副组长、成员)
(二)各主体在员工培养计划中主要职责
用人部门:公司某岗位有新进员工时,应由该岗位所在部门负责人,根据岗位情况从本部门骨干中确定符合任职条件的导师,报公司人事行政部。
人事行政部:人事行政部对导师任职资格进行确认,由人事行政部确定的相关人员对导师进行培训,让导师了解培养计划的内容和工作方法。
导师:应熟悉招聘岗位职务说明书,了解应聘岗位应具备的技能、 经验等方面要求;根据岗位要求选择相应的培训内容,制定出针对性培养计划,负责对新员工进行岗位培训;对新员工进行工作方法、技能的指导提高其工作能力,解答遇到的问题;了解新员工思想动态,正确传达意见,恰当地进行沟通交流,建设良好的工作氛围;掌握并及时向相关部门反馈新员工的工作及学习进度和绩效;参与新员工的评估工作,根据新员工的实际工作表现及技能进行评估,作为是否让新员工转正的依据之一。
员工职责:了解公司的创业历程和发展战略,领会公司企业文化的真谛,认同并融入公司文化中,自觉实践企业的核心价值观念;认真学习公司的各项规章制度,熟悉公司的业务运营流程,严格遵守执行;虚心接受导师指导与管理,主动与导师沟通,汇报工作进展及学习心得,多向导师及老员工请教,尽快熟悉工作环境;辅导期间,按规定时间上报月总结,提交给导师。
五、培养对象
本培养计划面向公司全体满足如下条件的员工:
1、试用期已满,公司考核结果达到合格;
2、和公司签订正式劳动合同和保密协议;
3、愿意参加本计划的的各项培训;
六、培养方式
“一带一”和“公共培训”相结合的培养方式
公司主要采取“一带一”和“公共培训”相结合的培养方式,首先根据新员工专业和对应的岗位不同,培养项目领导小组将合理安排员工的导师,进行试用期,在此期间,人事行政部部会安排一系列的公共培训,新员工自试用期开始,即进入我们的培养计划。
“成功经验分享”的培养方式
公司其次采取“成功经验分享”的培养方式,此培训方式旨在号召公司内部不同领域经验丰富的资深员工与大家分享在工作中的心得体会和成功经验,帮助同事们从实际案例中掌握有效的知识、技巧和高效的工作方法,进一步提高工作效能,以更好地服务客户和发展公司业务。
培养期间,参加本培养计划的员工和导师均需写一份月工作总结,每月的总结建议不少于1000字。员工从学习领悟方面总结工作,导师从培养效果方面总结工作,工作总结提交到人事行政部备案。
在公司工作满一年后,根据各自的发展规划,有三条路可以进行选择:
1、热爱本职工作,愿意继续留在原部门,根据考核情况决定职等和薪等的变化;
2、参加公司每年举行的管理岗位竞聘,管理岗位包括:管理部门通过考核末位淘汰所出现的空闲岗位和管理部门新需求岗位;
3、参加公司每年举行的技术岗位竞聘,技术岗位包括:技术部门通过考核末位淘汰所出现的空闲岗位和技术部门新需求岗位。
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