【11月23日打卡总结】我认为小企业也需要被
作者 向日葵的追求
2012-11-23 09:19
383
小企业要不要做绩效考核?众说纷纭,有人说,再小的企业都要做绩效考核,这是企业管理不可或缺的一部分;有人说,小企业根本就不具备绩效考核的推行条件,无法做也没必要做。
正方观点:小企业要做绩效考核
有句话说得好“员工只会做你所考核的”,任何规模的企业,包括小企业,对员工工作态度/能力/业绩的进行考核和评估是天经地义的事,它既是管理所需,也是员工心里想要的。因为,通过考核让“工作干好坏结果不一样”更能体现公平,更能调动员工的积极性,同时,通过考核能发现员工不足之处,帮助员工改善和提升,进而推动企业的发展和整体绩效的提升。所以,企业不论大小,都要做绩效考核,而且是必须的。
反方观点:小企业不要做绩效考核
有句话也说得好“巧妇难为无米之炊”。小企业因规模小,人员少,管理粗放,也比较不规范,此时摆在企业面前最大的问题是生存问题和业务开拓问题,而不是内部管理问题,老板和管理者根本无暇顾及内部员工的绩效考核,也不具备这个条件来做绩效考核。再说,人少也好管理,老板放眼一瞄,谁的工作干得好还是不好,心里跟明镜似的,也没必要做绩效考核,“杀鸡焉用牛刀”啊。所以,无论是从充分性还是从必要性来说,小企业不要做绩效考核。
你支持哪一方的观点?请说出你的看法和理由。
小企业要不要做绩效考核?众说纷纭,有人说,再小的企业都要做绩效考核,这是企业管理不可或缺的一部分;有人说,小企业根本就不具备绩效考核的推行条件,无法做也没必要做。
正方观点:小企业要做绩效考核
有句话说得好“员工只会做你所考核的”,任何规模的企业,包括小企业,对员工工作态度/能力/业绩的进行考核和评估是天经地义的事,它既是管理所需,也是员工心里想要的。因为,通过考核让“工作干好坏结果不一样”更能体现公平,更能调动员工的积极性,同时,通过考核能发现员工不足之处,帮助员工改善和提升,进而推动企业的发展和整体绩效的提升。所以,企业不论大小,都要做绩效考核,而且是必须的。
反方观点:小企业不要做绩效考核
有句话也说得好“巧妇难为无米之炊”。小企业因规模小,人员少,管理粗放,也比较不规范,此时摆在企业面前最大的问题是生存问题和业务开拓问题,而不是内部管理问题,老板和管理者根本无暇顾及内部员工的绩效考核,也不具备这个条件来做绩效考核。再说,人少也好管理,老板放眼一瞄,谁的工作干得好还是不好,心里跟明镜似的,也没必要做绩效考核,“杀鸡焉用牛刀”啊。所以,无论是从充分性还是从必要性来说,小企业不要做绩效考核。
你支持哪一方的观点?请说出你的看法和理由。
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我认为小企业也需要被考核:原因如下:
绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理,自然不必多言。国内企业,不论是国有还是小型民营,都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效,还是不上”这个问题上犹豫不决,但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践,建立绩效管理体系,实施绩效管理和衡量,而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业,有其自身的特殊性,概括表现在:关键职位家族化,决策权与经营权相对集中;工作效率低,员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥;企业用人标准也常因一时一事而频繁变化,企业缺乏凝聚力;中层管理人员综合素质偏低;员工缺乏安全感和对企业的认同感,劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性,绩效管理是难以进行的。小型民营企业要做好绩效管理,应重视以下问题:
统一认识要目的明确
提起绩效管理,人们往往会将它同“绩效考核” 相混淆,甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时,又以为就是打打分,然后依以进行奖罚(甚至只罚不奖),因而对之产生莫名的恐惧,由此引发不自觉的抵触情绪。实际上,绩效管理是一个管理体系,而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效,任何一个环节都不应忽视。整体来讲,绩效管理包含四个环节:绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进,四个环节组成一个循环流程,在绩效改进之后又返回到绩效计划,以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分,发奖金。当然,通过绩效考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数同薪酬,特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩,奖勤罚懒,以此进行激励,的确是考核的重要目的。但是,绩效考核的目标是多重的,除上述方式外,还可通过其他方式,如公开表扬、晋升,对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核,发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才;通过绩效考核,发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距,从而制定培训和发展计划。因此,做绩效管理之前,要澄清认识,消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理,为下面的工作扫清障碍。
做好绩效管理的基础工作(职务说明书) )
职务说明书是组织设计的成果之一,它是绩效考核指标设定的重要依据,是绩效管理的基本点,离开了职务说明书,一些绩效管理都只能是空谈乏味,苍白无力然而,私营企业由于受自身特点的影响,往往忽略这个基础工作,每个岗位的职责只限于口头的约定,靠习惯来维护,缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核,就会感到无所适从,最终还是要返工的。因此,做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析,获得科学可靠尽可能量化的数据,形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系,一个系统,既可以用来进行绩效管理,也可以用来进行职务变动,员工招聘、培训,还可以提供薪酬管理有关的信息,是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
不可面面俱到但要抓住关键绩效指标
相对国企,中小企业不具备人才、管理优势,企业基础管理工作也很不扎实,因此,选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多,企业要找出能驱动价值创造的绩效目标,判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力,而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说,又是一个需要注意的地方。没做考核时,企业处于一种无指标状态,一说要做考核,恨不能把能想到的方面都考虑进来,不如此就唯恐不“全面”。KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系,通过业绩体系牵引、推动员工,将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
不片面追求指标量化
现在搞绩效考核,人们都有一个普遍趋势:一味追求指标的量化,认为只有量化才能保证公平,避免了主观臆断带来的偏差。实际上,并非一切绩效衡量指标都需量化,而且也不可能做到都量化。管理既是科学,又是艺术,一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位(职务),选择最能反映出工作业绩的指标,能量化最好量化,不适宜量化的就不必硬性量化,如工作态度就不好量化,但在员工的考核中又是不可缺少的,不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度(如360º)的方式进行衡量,通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
充分沟通避免考核指标硬性下放
绩效指标的设定是从上至下,层层分解的,从公司的整体目标到事业部的目标,再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中,需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式,传递给下一层面。而被考核的一方,需要根据分解的指标和目标,结合实际的情况,提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议,有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
重视绩效反馈分析和改进
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效,在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果,考核优秀的不清楚好在哪里,如何继续提高;考核差的更是莫名其妙,也不知道到底差在哪里。这样,考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈。对于绩效差的员工,因为谈话具有批评性,且与随后的奖惩措施相联系,所以很敏感。因此,绩效面谈应做到对事不对人,将集中点放在绩效结果上,先不要责怪和追究员工的责任与过错,尽量不带威胁性。其次是谈具体,不要做泛泛的、抽象的评价,要拿出具体结果来支持结论,援引数据,列举实例。最后通过双向沟通,找出绩效较差的原因,共同商量制定相应的改进计划。
将考核结果落实到奖酬上
“轰轰烈烈”的绩效考核结束了,可企业出于种种考虑,往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现,很多企业都存在这样的问题。这样做,别说绩效管理了,就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够,相当多管理者会认为我已经发奖金了,员工应该知道怎么去做,可事实上,他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此,兑现奖酬就可发挥双重功效,一是对员工过去的绩效予以肯定,激发其成就感,二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点,并给予建议。
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2024-09-25 11:58
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很专业
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分析得很到位
4楼 梦之DZ子
分析得很不错
3楼 luohm
和人员配置上都很难达到上述要求,因此小企业很多花费了时间、人力物力,最终半途而废。供参考
2楼 luohm
供参考。
1楼 daoge11
看起来是这样,其实你真正做小企业,你就知道不是这么回事了。
绩效管理太系统,太复杂,小企业做不了的。