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一、建立基于BSC（平衡计分卡）的KPI指标体系，有部门、小组及个人三级指标。
部门指标：
财务：销售额、利润率、人力成本达标率
客户：招聘达成率、年度培训计划完成率、人才梯队建设完成率、关键岗位人员离职率、员工满意度
内部运营：人力资源体系建设、企业文化与价值观建设
学习和成长：部门培训完成率、HR成长与团队建设
小组指标：
1、基础人事组：工作按时完成率、工作出错或被投诉次数
2、招聘组：招聘达成率、新员工试用期流失率、校园招聘成效（应届生招聘完成率及转正合格率）、人均招聘成本等。
3、培训组：培训计划完成率、培训课程体系建设、内部讲师队伍建设、人均培训课时、人均培训成本
4、薪酬福利与绩效组：薪酬核算被投诉次数、薪酬体系建设、绩效管理体系建设
5、企业文化组：企业文化与价值观建设
6、员工关系组：关键岗位人员离职率、员工奖惩体系建设、员工关系/劳动争议妥善处理
7、业务部门HR组：业务部门与HR部门交叉指标，如具体到某个业务部门的招聘达成率
个人指标：从小组指标又再具体分解，明确到个人，如招聘专员10月份考核指标为：10月招聘达成率、10月新员工离职率
二、指标的定量与定性
指标能量化的给予量化，不能量化的定性指标采用行为锚定评估法分为五级，ABCDE分别代表优/良/一般/不合格/很不合格来给予评判（相应的赋分值为100、80、60、40、0）
三、确定目标与权重
指标定出来后，就必须对各指标给予定义（明确具体核算公式和定性评价量表），同时对各个指标赋予给定的考核目标值和权重，这个目标值与权重依据公司业务发展要求及过往参考数据，结合现今（当月/季/年）实际情况来定。
四、考核周期与方案
1、HR助理、文员、专员级别的按月度考核，HR主管按季度考核，考核后的工资浮动系数范围在0.8~1.2之间。
2、HR经理和HR总监年薪制，按年度进行考核，全年薪资总额=考核方案所签基准年薪*年度考核系数百分比（70%至140%之间，平时只发基准年薪的70%，剩余的绩效薪酬在年底一次性发放）
五、考核执行
财务性指标由财务部门提供，其余指标由部门内部按定义要求进行统计核算，定性指标由上级进行评估（两级评估：直接上级占70%，间接上级占30%），月度考核在次月的10号前完成，季度考核在次季度第一个月的15号前完成，年度考核统一在次年第一个月的31号前完成，包括绩效面谈。
六、年度总体评价与结果应用
HR的影响力和个人魅力也很重要，所以我们年终还会做一次全员的360度评价（在EHR系统做），结合其绩效考核结果，就会形成一个员工年度总体评价，这个总体评价跟其来年工作岗位安排、调薪或晋升、培养机会、基准年薪调整等个人切身利益密切相关。
绩效考核是一个PDCA的循序渐进过程，我们目前仍有不足之处有待优化和改善，如需更多用好EHR系统的有力支撑、更加深入的绩效面谈等。
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