如何构建KPI体系

作者卖老公买糖 2012-11-01 16:48 7298

构建体系的两种方法

职责分析法

所谓职责分析法，也称为功能分析法，主要是从公司的战略目标开始，通过识别跟关键成功因素相关的部门职责，寻找到跟关键成功因素有驱动逻辑关系的部门职责，由部门职责进一步分解到各岗位，然后再提炼K PI的一种方法。

功能分析法的原则是：公司和部门之间以及部门和岗位之间（或者上下级）之间必能回答“为什么这样做（WH Y）”和“如何去做（HOW）”的问题；下一层级的K P I必须是达成上一层级K P I的充分且必要的条件。

功能分析法可以用鱼骨图来分解。所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的一种管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图形。

运用鱼骨图对K PI进行分解时，要明确几个问题：一是每个维度的内容是什么，二是怎样保证这些维度的目标能够实现，三是每个维度目标实现的关键点是什么，四是维度目标实现的标准是什么。明确了这些问题就可以提炼KPI了。

从图1可见，人力资源部只有做好了人才队伍建设、管理规范化、员工能力提升/培训体系建设、企业文化塑造等这几方面的工作，才算是完成了部门的目标。对于每个方面的工作都设有一些细化的工作项目与考核指标，比如，关于如何衡量人才队伍建设，就设计了人力资源规划有效性、核心员工非正常离职率、招聘合格率、招聘计划达成率等几个指标来衡量。

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流程分析法

流程分析法，主要是首先明确公司的战略目标和价值链业务流程（见图2），然后通过价值树模型（见图3）寻找那些能够驱动公司战略目标的关键流程，再分别由战略目标和关键流程推导出相对应的绩效指标，由战略目标和流程推导出来的K PI，根据需要有些会放在公司层面考核，有些则放在部门层面考核。通常会从时间、数量、质量、成本、风险控制等五个维度来确定关键流程的绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来，最后完成KPI指标体系。

五个维度分别表示的含义是：时间，用来衡量流程运行的速度；成本，用来衡量流程执行的成本控制情况，它主要直接驱动财务指标；数量和质量，是用来衡量流程运行的成果；风险控制，则是关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害。

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两个来源与七大步骤

从构建K P I体系的以上两种方法中我们可以看出，通常情况下，KPI主要来源于两个方面：

一方面是来自于企业的战略与战略目标，从战略与战略目标分解出来的K PI，偏向于计划类的指标。比如，企业的年度经营计划目标分到部门，变成了部门的年度目标，部门年度目标分解到各岗位，就是各岗位的年度KPI指标了。

另一方面则来自于企业的任务系统、部门与岗位的职责。从企业任务系统、部门与岗位职责分解出来的K PI主要偏重于职责类指标。比如说由任务系统分解到企业内部各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责，就是部门职责，再由部门职责分解到部门内各岗位所需承担的职责，就是岗位职责，岗位职责通常体现在岗位说明书上。因为一个企业的任务系统具有长期稳定性，所以部门职责与岗位说明书的职责通常也都具有稳定性。

明确了K P I的来源，就可以得知构建K P I指标体系所需要的内容有哪些。一般来说，需要事先准备企业的战略目标与年度经营计划目标、组织架构与业务流程、部门职责说明书、年度重点工作内容、岗位职责说明书等。

在以上资料准备妥当后，则可按照以下七个步骤构建KPI体系。

步骤一：明确公司的战略与战略目标；

步骤二：确定驱动战略目标的关键流程及相应的关键业绩指标；

步骤三：将公司级K P I与关键流程绩效指标分解到各个部门；

步骤四：根据部门职责和部门年度重点工作推导出KPI指标；

步骤五：把第三和第四两个步骤中的K P I汇总，形成部门KPI集合；

步骤六：对部门K PI集合中的指标进行筛选，确定部门级KPI；

步骤七：编制各部门KPI指标。

十项指标要素

K P I制定出来还只是一个开始，在战略绩效管理运作中还无法进行实际操作，相当于只搭建了一个指标库框架，至于怎样来评价某一个指标是否已完成以及完成的程度是多少就不得而知了，这就需要给每一个K PI指标赋予各种要素，如指标编号、指标名称、目标值、定义、计算公式、设置目的、极性、计分方法、考核周期等等（见表1）。当一个K PI指标能够明确以上要素之后，才会具有可操作性。

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下面我们具体看看K PI的各个要素的涵义、价值及要点。

1. 编号

在建立指标库时，指标的编号非常重要，既方便查询，也方便管理。指标编号可以结合指标种类、层次和部门进行。

2. 指标名称

指标名称说明衡量的绩效内容，可以让人明白指标的范围与性质。如客户满意度、培训满意度、一次性合格率等。

3. 设置目的

是指通过考核希望达到什么目的，也即设定指标的意义所在。

4. 目标值

是指指标在不同的考核点应该达到的值，如培训计划达成率为80%，年度销售收入要达到6亿元，等等。

5. 指标定义

指标定义是对指标的性质和内容进行详细的阐述，也是设计计算公式与给指标打分的依据。例如，招聘完成率就是指每月内人力资源部招聘人员实际到位跟计划招聘人数之比。这样通过对指标进行更为明确的规定，让人较容易理解。

6. 计算公式

就是如何计算指标结果。通过计算公式，使得指标数量化，便于考核，同时也避免产生歧义。

7. 指标极性

设置这个要素主要是为了便于大家更清晰简明地理解指标值是越大越好，越小越好，还是趋中更好。比如，招聘完成率肯定是越大越好，差错率肯定是越小越好。

8. 考核周期

是指多长时间考核一次该项指标。一般来说，对于组织层面的指标，半年或者年度考核一次比较合适，对于岗位层面的指标可以季度或月度进行考核。

9. 统计部门

主要是指负责统计相应数据的部门。

10. 责任人

是指由谁来承担该项考核指标，也就是说具体到对哪个岗位来考核该项指标。

五种计分方法

作为K PI指标要素之一的考核计分方法，因为其涉及到考核得分的多少，且相对复杂，在此笔者对其再予以重点阐述。考核计分的方法概括起来有以下五种，具体可以根据实际情况，灵活选用。

1. 层差法

所谓层差法，是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核分数。例如：人员招聘周期指标是指用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段，如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为2 0日。招聘周期指标在考核中所占比例为10分，则可分为表2中的3个层级：

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2. 减分法

减分法是指只针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在指标执行的过程中，当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则可得到满分（见表3）。

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3. 比率法

所谓比率法，就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。以人力资源部的招聘计划完成率为例，若该指标在本季度中占有20%的权重，即20分，则该项指标的得分公式即为：

招聘计划完成率=实际招聘人数÷计划招聘人数×20

4. 非此即彼法

非此即彼法是指结果只存在几个可能性，不存在中间状态。例如，人力资源部承担公司一级管理制度发布计划达成率这一考核指标。假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%。那么，在计算时就只有两个结果，即100%完成和没有完成。假如是10 0%完成，则得10分；假如没有100%完成，只能得0分。

5. 说明法

说明法是在无法使用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法（示例见表4）。

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