【12月07日打卡总结】前段时间刚看了这样一
作者 雅伦
2012-12-07 08:37
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招聘工作到底谁说了算?HR部门和用人部门,谁占主导谁为辅助?老板、HR、用人部门负责人等可能会有不同的理解和看法,不同的企业也会有不同的做法。在现实工作中,也一直是争论不休的争议话题。请看他们的观点:
正方观点:HR部门主导决策
在招聘面试把关上,HR部门是整体的组织者和第一责任人,人才招聘把关不严,老板怪罪下来,首先是HR部门的责任,其次才是用人部门。HR的职业特点和岗位职责也要求其必须具备对人才面试和甄别的能力,尤其是在人才整体素质、品德、性格和价值观的把握和判断上,HR往往比较有优势,而且这些都是判断人才合适与否的先决条件;而在专业技能和能力的考察上,HR可通过自身对公司业务和任职资格的深刻理解,借助用人部门的适当支持来实施,是完全可以做出合理的招聘判断的。因此,HR部门在招聘工作中,应该也必须主导决策。
反方观点:HR部门辅助决策
HR部门在招聘中只是找找简历,简单初试,作辅助招聘这样的工作,真正起主导作用和有最终话语权的往往是用人部门。因为HR部门最大的软肋是不懂业务和技术,无法考察与岗位相关的专业技能和能力,而通用性的人才素质、品德和职业心态等的把握,稍有团队管理经验的用人部门负责人也能较好地识别,但HR反过来学业务和技术就很难。因此,这种不可逆性决定了HR部门在招聘工作中的地位,只能是辅助决策。
你支持哪一方的观点?请说出你的看法和理由。
招聘工作到底谁说了算?HR部门和用人部门,谁占主导谁为辅助?老板、HR、用人部门负责人等可能会有不同的理解和看法,不同的企业也会有不同的做法。在现实工作中,也一直是争论不休的争议话题。请看他们的观点:
正方观点:HR部门主导决策
在招聘面试把关上,HR部门是整体的组织者和第一责任人,人才招聘把关不严,老板怪罪下来,首先是HR部门的责任,其次才是用人部门。HR的职业特点和岗位职责也要求其必须具备对人才面试和甄别的能力,尤其是在人才整体素质、品德、性格和价值观的把握和判断上,HR往往比较有优势,而且这些都是判断人才合适与否的先决条件;而在专业技能和能力的考察上,HR可通过自身对公司业务和任职资格的深刻理解,借助用人部门的适当支持来实施,是完全可以做出合理的招聘判断的。因此,HR部门在招聘工作中,应该也必须主导决策。
反方观点:HR部门辅助决策
HR部门在招聘中只是找找简历,简单初试,作辅助招聘这样的工作,真正起主导作用和有最终话语权的往往是用人部门。因为HR部门最大的软肋是不懂业务和技术,无法考察与岗位相关的专业技能和能力,而通用性的人才素质、品德和职业心态等的把握,稍有团队管理经验的用人部门负责人也能较好地识别,但HR反过来学业务和技术就很难。因此,这种不可逆性决定了HR部门在招聘工作中的地位,只能是辅助决策。
你支持哪一方的观点?请说出你的看法和理由。
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前段时间刚看了这样一篇文章与大家分享:
在你的企业的招聘过程中,有没有出现过类似的对话:
人力资源经理:王经理,您认为在咱们面试的10位应聘者中,谁最合适?
业务部门经理:我看1号、3号和8号还可以,他们业务能力很强,面试感觉技术还可以,学历也够,能够胜任岗位要求。人力资源经理:可是,这个岗位只有两个名额呀,您再看一看,谁最合适?
业务部门经理:……那就1号和8号吧。您以为如何?
人力资源经理:只要你们用人部门满意,我们人力资源部门没有意见,核实一下简历的真实性就可以了。
不难看出,人员录用的决定权就这样被“技术权威们或专业权威们”干涉甚至把持,而后者判断应聘者是否合格的基准是:工作经验、技能、学历等方面。在这种状况下,人力资源部充其量只是人才的搜集部门。
但往往事情的下一步是这样发展的:过了一段时间,当人力资源部门在询问新录用人员的工作表现时,得到的回答是:“不行”、“不怎样”、“与我们当初的判断有很大的出入”等等。为什么会这样?
还是分析一下前面的对话吧。不难看出,决策者们是依据应聘者过去的成绩来推测未来的成绩。但决策者们却忽略了另外一个重要的问题:他是在什么样的环境和什么样的条件下才取得好的成绩的?他在未来的环境和条件下还能取得这样的成绩吗?
由“技术权威”主导的面试往往就是这样:偏重于考查应聘者的技术、经验这些“硬件”,而对掩藏在外表之下的感情、个性、思想、价值等“软件”通常会忽略。
但是,人才的硬件决定了人“会什么”,人才的软件则决定了人“做什么”和“怎么做”。因此,在招聘过程中,不仅仅要考察应聘者所具备的能力以及他昔日的成绩,更要考察他的能力在我们企业中能够发挥多少,可能会取得多大的成绩。
因此,在面试中我们还得问自己以下这些更重要的问题:
“他(应聘者)认同我们的企业文化吗?”
“他的个人价值取向与公司的价值观相融合吗?”
“他能与同事们和睦相处吗?”
“他能够与同事们协作吗?”
“他能够达到客户对我们的要求吗?”
“他能够适应他领导的管理风格吗?”
“他的行为特点是否我们企业能够接受?”
当你回答完这些问题之后,再考查他的经验、知识及能力。
所以,高绩效的面试应该是经过精心炮制的,焦点集中,注重刺探具体行为特点,最终找出合适的应聘者。这里,面试中的主导者不应该是“技术权威们或专业权威们”,那么应该是谁呢?是人力资源部门吗?让我们再来看看招聘管理如果由人力资源部门做主导的话,会有什么样的结果呢?
如果由人力资源部招来的人刚好很合适———“那是人力资源部应该做的分内之事嘛。”
如果由人力资源部招来的人恰巧不合适———“人力资源部搞的什么名堂?怎么招来了这么个人!”
其实招聘就像是一场赌博,万一招来一个极不适合的人,就“请神容易,送神难”了。即使是经过科学设计的招聘程序,其成功率也不过60%.我们还没发现有哪个组织总能找到完美的应聘者,也没有任何方法能保证找到完美的员工。但是,如果能够建立正确的人才甄选理念,使用正确的甄选方法,就可以将招聘的机会风险降至最低。
那么,究竟应该怎么做?
在招聘的问题上,人力资源部门既不应严格控制也不宜过分放任,而应是提供专业服务及决策工具。业务部门也应担起应担负的人力资源管理责任,而不仅仅是充当“技术权威或专业权威”。
人力资源部应该帮助业务部门去了解公司的人才理念、掌握一定的人才甄选的方法。毕竟如何阅读应聘者材料、如何进行结构化的面试提问、如何炮制具有实效的面试过程并不是高难的、不可撑握的技巧。
如果要用一句话来总结两个部门各自的工作,那么,人力资源部门主要发挥的是“教练”的作用,即是“怎么看这个人”;而业务部门则是基于业务熟悉程度,对个人的业务积累和专业知识进行考察。
因此,两者本应该有一种天然存在的合作关系。人力资源部门与业务部门的沟通是否通畅,对企业的效率影响是显而易见的。比如,如果业务部门对企业的市场前景没有细致的分析规划,从而将错误的信息传递到人力资源部门,那么相应的人力资源规划也会出现问题,信息错位带来的效率低下和不必要的人力支出损耗,有时甚至是致命的。
软硬结合的招聘体系
具体来看,人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作?
人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做,要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。
首先,人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划,包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求,以及在行业中的从业经验要求,对一些项目型公司来说,不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验?做过多少?这些资格规划方面的要求都是显而易见、有迹可循的。人力资源部门只要通过背景调查、或者通过简历阅读以及初次面试的询问即可了解得到。在这个过程中,人力资源部门可让业务部门提供一个能力要求的草稿意见,为避免招聘结果与职位不匹配,结构性面试的流程和提纲也要随时与业务部门保持顺畅的沟通。
不过,这还只是最基础的工作,进一步地,人力资源部门还要构建“胜任力模型”,就是考察候选人能力素质:候选人本人的个性怎样?心理承受能力怎么样?潜质怎么样?这些问题都很难一眼看出来,即便通过一两次面试有初步的印象,也很难避免主观判断带来的失误,导致结论不客观。所以,必须通过某种测试才能有客观的结果,这就需要不同公司的人力资源部门根据其招聘员工的特质要求,选择一些适合的测试工具来配合使用。比如心理测试系统,这种软件系统的使用,无疑能代替很多人为主观的因素。
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