推荐经历绩效之痛(二）

作者 dgmichel... 2012-11-09 15:27 1473

写在最前面的话：最近因为个人身体的原因，工作一直处于半休假的状态，但是不论是在医院、公司或者家里，我每天都会继续坚持每天上三茅论坛，感谢这个大的平台，让我们这些游离的散兵有一个家，也有一份坚持。

经历绩效之痛(二）

在绩效面谈的引入的第二阶段后，HRM果果自已也非常难受，难受的是到现在为止，都没有找到一个适合的绩效考核方法，作为绩效考核的推动者，他自已一直都在反思，虽然GM很支持他的工作，他提出来的整改优化方案全部批准，但是期望达到的效果一直不显著，他知道GM心里面很清楚，即使已经预料到这样的效果，GM还愿意去支持。让他感到很疑惑，于是，他决定找GM做一个沟通：

GM是销售出身，从一线到管理层全部都经历，有很丰富的实战及管理经验，而且最乐意的就是辅导下属。

HRM先准备了一份绩效考核阶段的表，里面包括：目前绩效考核阶段大家的质疑点、各部门在绩效考核中没有达到期望效果的原因分析、各团队业绩况

GM与果果的对话：

果果：这是目前收集到的绩效考核阶段成果，现在我遇到最大的障阻就是如何让部门经理团队支持绩效考核的改革。

GM：那现在你认为部门经理团队不支持的原因是什么？

果果：我也侧面和正面都做了一个收集，也与相应的部门经理做一个沟通，但是谈到最多的就是这个绩效考核没有用，他们的时间都是为了去签单收款的，内部管理的事情，由HR来搞定。否则要HR有什么用。说到这里，HRM自已也觉得很委屈，全心为业务序列投入大量的工作，既使没有换到回报，那也不至于说是他自已没事找事的结果吧。

GM：那你有没有问，为什么他们觉得没有用，在浪费时间？

果果:我没有问

GM：那我觉得，这个事情，你是否可以这样来做

第一，你先找一个核心的部门进行沟通，看看部门经理心里到底是怎么想的。

第二，做为21世纪的HR，必须要懂业务，如果不懂业务，光靠理论的知识点，让这帮人都服从，那是很难的。

第三，你把本次做绩效考核，当做一个“销售”的过程，各位部门经理就是客户，那你说你要怎么推

在这个绩效考核制度不断优化的过程，就是大家在寻找平衡点，从盲目的改变到影响全员的阶段，做任何事情，我们都会经历这个时期，这是很正常的。

果果：做“销售”如果是做为销售来讲，我首先要选定好目标客户，然后确认需求，最后订制方案。这么多的部门经理，就相当于很多的客户，我要从中选一个比较好的部门，但部门经理又属于具备管理意识的，先把他的部门做为我的第一个客户签单了。然后再利用“样板”的工程去影响其他部门，对吗？

GM：可以这样讲，那你心里面有人选了吗？

HRM：我想我会选择，销售二部的经理，原因是我们公司销售还是比较强势的，如果推动了销售愿意配合，基本上其他序列的部门都会配合协同的。而选择销售二部的经理是因为他部门的人员能力层次比较分明，业绩不错，但是对于中级人员的业绩突破我留意了一下，近二年都没有一个大的突破。而二部的经理做人做事比较分明，具有管理意识，所以和他配合应当不错。

GM：既然你已经有人选了，那我也相信你的选择，那么你打算怎么和他谈呢？

果果：现在发现一个普遍的现象，销售人员的考核就是收款与业绩，对于部门经理也一样，所以我在想指标的设置方面，是否需要调整

GM：我想，你已经找到思路了，我再提个醒，销售最重要的是什么？是客户，那么客户来源于哪里？销售部的经理如果只是一个承担销售业绩的人员，那他就是大sales，不是部门经理了。部门经理就应当以结果为导向的过程和行为的管理。

果果：谢谢，我想我已经知道思路了，在如何设置绩效考核指标这一块。

那么，大家再一起评论一下，如果是你的话，如何设置销售人员和销售部经理的绩效考核指标呢？

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