【12月11日打卡总结】在谈论制订企业全员年

在谈论制订企业全员年度培训计划时，首先要明确本企业长期的经营目标、经营方针和人力资源政策，这能让你在制订企业年度培训计划时，达到事半功倍的效果。一般的，从满足企业正常经营的角度出发，企业制定年度培训至始至终贯穿以下四个目的： 一、长期目的：满足企业战略发展的需要即企业培训应满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动； 二、短期目的：满足企业年度计划的需要这是为了满足企业在一年的经营活动中对人力资源的需要而采取的培训活动； 三、职位目的：满足职位技能标准的需要这是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对各个岗位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动，也叫岗位能力培训； 四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要这是为了满足企业员工为达成其职业生涯规划目标的需要而由企业提供的各种培训。这个目的体现了企业选才、用才、留才的方针，需要各阶层管理人员和部门员工共同完成。 针对以上的四个目的，企业人力资源总监在制订企业年度培训计划时，就应该透过培训目的所包含的潜在需求来进行统一规划，使企业培训计划能够科学、有效。为了更详尽的说明培训计划的制订，培训计划的制订分成以下几个步骤来说明： 第一步：需求调查。这制定培训计划最重要的步骤。需求调查即根据培训的不同目的，展开培训需求调查，彻底了解企业及员工的隐性需求： 1、对于企业长期的培训计划，需求调查的对象应该是总裁、董事长或是总经理级的高层领导，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和与高层领导面谈中对企业发展诸多因素的把握，来确定企业相应的培训目标。 2、对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以与部门领导、部门骨干面谈的方式和分析部门年度工作计划的方式，确定各部门需要通过培训来配合和推动的项目，从而制定培训计划。 3、对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。 4、对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。 需求调查的深度和广度，直接关系到年度培训计划的具体实施，它是制订培训计划的关键， 第二步：分析需求调查中所收集的各种数据，总结差距和根源。也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。 第三步：制定培训解决方案。这里包括：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源；人手、资金、课目、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开发、师资培养、建设系统、确定培训计划和培训预算。 第四步：培训计划的沟通与确认。通过以上的运作步骤，开始制订培训计划的初稿，初稿完成后还需要将你的培训计划拿到各个部门及高层管理人员中去征询意见，从收集的意见中再去修改你的培训计划，从而使年度培训计划更加符合企业的实际。 做好以上工作之后,为何有的人力资源总监做好企业全员年度培训计划时,送到总经理那里却是几分钟就被“枪毙”呢？还得注意“有效”。 通常而言，一个有效的培训计划首先要回答以下四个问题： 1、计划给谁看？任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层批准。 2、计划给谁用？培训目的都是为提高经营效率的，被培训者能够真正获益才是最终目的 3、计划有足够的费用支撑吗？对很多企业来说，培训都是一笔不小的开支。即使计划再好，但企业现有能力不足也是白费心计。 4、计划可利用的资源？计划要花钱有“效率”，善于利用一切可利用资源。其实，培训的资源非常丰富，只要培训主管善于开发并且组合，便可以省钱。 下面就从四个方面来解释： 一、计划给谁看？ 培训计划一定要跟公司的经营结合起来，如果单方面满足群众的“喜好”，就成了“无本之木”，因而，做好培训计划，首先要了解企业经营的需要。通常而言，企业希望培训首先是“长期战略”的，满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；其次是“中期战略”的，为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动。因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，改善组织绩效，以达成企业战略目标。而在公司中，对公司未来愿景，经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度，在大多数的情况下，我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识，技能，态度，经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。 二、计划给谁用？ 计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。计划年年都在做，但是不尽人意的原因又在哪里？因而，培训计划制定的关键步骤就是检核去年的培训计划实施。同时，就是广泛地进行调查，具体步骤如下： 首先，需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣。前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。企业高层大都事务缠身，为了更加明确其意思，可以将所领悟到的需求通过列表形式表现出来。其次，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈。向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表，进行技能项目需求调查表，重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表，管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。最后，要分析。对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出培训可以解决的方法。不可否认，培训确实可以提高员工素质，提高团队凝聚力，但是培训的效果一旦被子夸大，成为包除百病的药方后，问题就会出现。这就是有些企来在支付费用培训后感觉效果不佳的主要原因。概括起来就是，太高的期望就会太多的失望。 三、计划有足够的费用支撑吗？ 对有固定培训预算的企来，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司，新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点，但对多数企来说，培训是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。做为培训主管不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。在培训预算中“零基预算法”比较切合我国企业实际。零基预算法由美国德州仪器公司的彼得.A.菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，然后广为企来界所应用。零基预算法的编制和审批程序如下所示。 在审查预算前，主持项目的主管人员首先必须明确组织的目标，并将长远目标，近期目标，定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系；在开始审查预算时，将一切活动从零开始。凡是要求在下一年度进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明自己确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益；确定出哪些是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序；编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足需要，当资金紧张时，暂时放弃一些项目也是难免的。零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，需要管理者心中有数：审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力，物力和时间颇为可观；安排项目优先次序难免相当程度的主观性。零基预算的真正意义在于把企业的活动与企来的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向“，从根本上避免了”为培训而培训“的低效行为。 四、我们可以利用的内部资源有哪些？ 可以看到优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且都有自己的企业大学。对多数企来说，也许不能跟世界知名企业相比，但是善于挖掘和利用内部资源也是非常有益的。完善而有效的培训一定是内外培训的结合。 五、全员年度培训计划制定时还得注意以下原则： 原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看“更要“有用”。 原则二：更多的人参与，将获得更多的支持。 原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查。 原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。 原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上了承诺。 原则六：提高培训效率还要采取一些积极性的措施。 原则七：注重培训细节。