2012-11-14

一、提取关键绩效指标的方法

（一）目标分解法

目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

1. 确定战略的总目标和分目标

企业各级组织目标必须服从企业的总体战略目标，只有经过对企业总体战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。

企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的，但又必须不断地随着形势的变化进行调整，企业及其下属的各个部门在不同的发展阶段会有不同的生产经营或工作的重点。

2. 进行业务价值树的决策分析

业务重点是各个部门为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些企业重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定后，就要利用业务价值树进行决策分析，对战略方案和计划进行评价，并按照他们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的部门和岗位。

3. 各项关键业务驱动因素分析

在确定了总目标和分目标，进行了业务价值的对比分析之后，通常要完成一下两个方面的工作：第一，进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二，将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，是借用平衡计分卡的分析思路，通过目标分解来建立这种联系。

（二）关键分析法

关键因素分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

关键分析法的基本思想是：通过分析企业获取成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效指标模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，及提出KPI。

（三）标杆基准法

标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的﹑最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序﹑步骤和方法。

在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。

选择标杆企业作为对比的基础很有必要，它有利于企业设定目标，明确方向，找出差距，确立重点，改进工作。但是，在具体KPI指标的设计上，除了应当考虑选择什么样水平的企业作为参照外，还应该充分考虑所处的发展阶段，以及自身的生产﹑经营﹑技术和组织特点。在行业中居于领先地位﹑具有很强竞争力的标杆企业，由于他们所处的发展阶段，面临的竞争环境，自身技术业务状况和管理水平等方面的条件各不相同，因而这些标杆企业所设定的KPI会存在很大的差异，如果一味的模仿，很容易是学习企业误入歧途。

二、提取关键绩效指标的程序与步骤

（一）利用客户关系图分析工作产出

在企业中，无论是某一部门还是某一岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务对象，即所谓的客户，客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。客户关系图就是通过图示的方法显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。

通过绘制客户关系图，比但可以观察到某一团队或个体为哪些内外客户提供了工作产出，全面掌握为每个客户所提供的工作产出的具体项目和构成，还可以根据绩效考评的要求，分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效。

采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团体的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。

客户关系分析图法的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门各种各样的工作岗位；不仅可以用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。

（二）提出和设定绩效考评的指标

在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效了考评之后，应当运用ＳＭＡＲＴ方法提取关键绩效关键考评。

此外，在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和实现指标四种类型。例如，产品产量、销货量、销售量、利润等指标属于数量性指标；通常可以通过工作记录、统计报表、财务票据等方式获取这类指标的数值；破损率、独特性、准确性、一次检验合格率、废品率等属于质量性指标，一般可以通过生产记录、上级评估、客户反馈等方式获取这类指标的数值；而成本指标如单位产品的成本、投资回报率等指标，则可以通过财务方面获取有关数据。此外，反映时限的指标主要有供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间等，可以通过上级评估或客户评估等方式获取数据。

（三）根据提取的关键指标设定考评标准

①　一般来说，绩效考评是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而考评准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。

考评指标所要解决的问题是：需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。

考评标准所要解决的问题是：需要对考评者做得“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务。

②在正确的界定了绩效指标之后，设定绩效考核标准就成了一件比较容易的事情。A.对于量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下线，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。

B.对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”做出正确的回答，即对行为指标作出明确的确定范围界定，并画出具体的考评等级。

在设定标准的过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题，应当引起足够的重视。如果标准的水平定得过高，被考评者可望而不可即，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；如果过低，被考评者不费吹灰之力即可达到并超过标准，那么考评就会失去存在的意义。KPI的标准水平可做以下区分：

1. 先进的绩效水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的平均水平，国际同类企业的先进水平。

2. 平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的先进水平，以及国际同类企业的平均水平。

3. 基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。

基本标准的作用主要是用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求。采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。

（四）审核关键绩效指标和标准

审核绩效关键指标的要点包括：

1. 工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设定关键绩效指标的时候也要关注最终结果。在最终结果可以界定和衡量的情况下，就尽量不去追究过程中微笑的细节问题。

2. 多个考评者对于同一个指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。如果关键绩效指标和标准真正是依据smart方法设定的，那么它就应该具有清晰明确的行为性或数量化评价标准，在这样的基准上，不同的考评者对于同一个绩效指标进行评价时就有了一致的评价标准，能够取得可靠、真实、正确的评价结果。

3. 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。关键绩效指标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，也就是所抽取的关键绩效行为的代表性问题，也是应当密切加以关注的一个关键重要问题。因此，因此在审核关键绩效指标和标准时，需要重新审视被考评者主要的工作目标，逐一对照检查所选择的关键绩效指标和标准是否可以解释被考评者主要的工作目标。

4. 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取和设定，还要充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准，对被考评者的工作行为或结果进行衡量和评价，因此，必须有一套可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被考评者的行为表现和结果，那么关键绩效指标和标准也就失去了意义。

5. 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。值得注意的是，关键绩效指标的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准，也就是说，它是一种合格的工作产出标准。因此，绩效标准水平应该控制在大多数被考评者通过努力可以达到范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，就可以将其认定为卓越的绩效表现。

（六）修改和完善关键绩效指标和标准

关键绩效指标和考评标准初步设定后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修改，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。

为了全面掌握新的指标标准体系的实际执行情况，需要通过各种渠道采用有效的手段，对组织和员工个体绩效表现进行相关数据资料和文字信息的采集，弄清在执行新的关键绩效指标和标准的过程中，每个被考评者在各项绩效考评指标上的实际表现，他们是否达到了绩效标准？是否有超越绩效标准的表现？在跟踪调查中，对于数量化的指标，例如销售额、生产的数量等，可以直接从相关记录中获得，而有些来自客户评估的数据则无法直接获得较为全面的数据，只能通过抽样调查的方式，运用样本数据对总体情况进行推断。

在跟踪调查关键绩效指标标准体系的实际运行情况之前，应制定出具有可操作性的跟踪调查计划，这一调查计划需要正确回答一下几个基本问题：需要采集哪些数据？需要采集多少数据？（数据收集样本大小）在什么时候采集数据？

有哪些人采集数据？由谁负责接受这些数据？由谁完成数据资料的整理、汇总、处理和存储？

在制定跟踪调查的计划之后，还需要对这个计划做出必要的检查，如该计划是否对每项关键绩效指标的情况都能进行跟踪调查？它是否能够保证有关人员采集到相关的数据？它是否可以对信息采集处理的程序、步骤和方法作出明确的具体的指导？该计划是否能够使获取的信息具有较高的使用价值和可比性？经过采集处理的信息是否有助于KPI指标体系的补充、修改和完善？