【12月18日打卡总结】多 未雨绸缪，离职前

多 未雨绸缪，离职前管理 功夫在平时，要解决新年前后员工的集中流失现象，归根结底，还是要靠建立健全的人力资源管理机制。健全的人力资源管理机制可以最大限度地减少员工的不满，通过让员工满意来降低员工跳槽的可能性。 据北京勺海市场研究公司的随机调查，“职业所带来的收入”、“良好的同事关系”、“职业所提供的福利”是各类人才在选择新的工作单位或职业时最看重的三个因素。而“职业收入高低”是促使人才跳槽和选择新职业的第一原因。调查显示，超过60%的被访者表示，原来的工作“薪水不高”是人才跳槽的最主要原因；48%的被访者是因为“个人能力得不到发挥”；32.2%的被访者认为“原来的工作不符合自己的兴趣或专业”；28.3%的被访者因为“难以得到晋升的机会”而放弃了原来的工作；25%的被访者“不喜欢上司或老板的为人”。其他诸如“工作压力太大”、“人际关系紧张”、“上司或老板对自己不够重视”等因素也是导致人才跳槽的原因。 健全的人力资源管理机制，从五个方面留人心，聚人气： 有吸引力的薪酬制度 中国还是个发展中国家，人们的生活水平还不高，工资水平对相当多的人来说，还是决定工作选择的首要因素。企业可能无法提供最高水平的薪酬待遇，但是应该保证公司的薪酬水平对员工来说有足够的吸引力。一些优秀的公司采取两种办法提高薪酬的吸引力，一是将工资定在同行业的中高水平上；二是提供优厚的福利待遇。有的企业已经开始尝试对员工提供福利菜单，员工可以根据个人的实际情况选择个性化的福利。这种做法可以在不增加企业成本的条件下提高员工的满意度。 全面完善的激励机制 激励理论告诉我们，影响员工满意度的因素有两种：一种是保健因素，另一种是激励因素。保健因素是指会使员工产生不满意情绪的因素，比如工资收入等。而激励因素是对员工有真正激励作用的因素，这类因素往往同工作本身有关，比如工作的发展空间、晋升、工作的挑战性等。前面提到的调查显示，“个人能力得不到充分发挥”是造成人员跳槽的第二大原因，有将近一半的被调查者认为跳槽行为与此有关。建立全面的激励机制就是要分析企业中不同类型的人员他们的具体需求，针对他们的需求提出不同的激励措施，帮助他们在工作中获得成就感，进而提高工作满意度。 这里需要特别指出的是，越是企业的骨干人员，对激励因素的要求越高。普通员工可能只要有优厚的工资待遇就可以留下，而知识员工则对工作本身有更高的要求，他们将个人发展、挑战性、成就感、晋升等因素放在最重要的位置上。去年夏天闹得沸沸扬扬的李开复辞职事件就是一个非常典型的案例：李开复已经在微软公司做到全球副总裁，其工资福利待遇不可谓不高，为什么还要同微软闹翻，转投新东家Google呢？李开复自己对此的解释是，因为微软已经慢慢地变成一家“老”公司，失去了创业的激情和活力，而Google却是一家充满创造性的“新”企业。可见，要想留住知识员工和高层管理人员必须建立多层次的激励制度。 客观公正的考评制度 对年终考评结果不满，是促使员工离职的一个重要的直接原因。越来越多的企业开始运用定期的绩效考核手段提升人力资源管理水平。但是，在现行的考评制度中也反映出很多的问题和不足。其中最主要的问题是由于考评标准不客观、不公正和不透明，导致员工对考评结果不满意，进一步激化了矛盾，使一些本不打算离开公司的人辞职了。人力资源管理中有一个理论叫公平理论，说的是员工总是把自己的所得和付出同其他人进行比较，如果认为自己付出得多得到的少，就会产生不公平感。当人感到不公平时一般会采取两种反应以保护自己，一种时消极怠工，另一种就是辞职。如果考评制度不能做到客观公正，就会使员工的不公平感在短时间内显形化，表面化。所以，在年度考评工作中，注意合理设置考评项目和标准，做好考评前期培训以及后期反馈和沟通是非常重要的。 和谐积极的文化氛围 人力资源是一种特殊的资源，其特殊性集中体现是员工是有血有肉的个体，他们不仅有物质需要，还有高层次的精神需要。制度建设的“硬”管理很重要，文化建设的“软”管理同样很重要。留人工作的最高境界是要牢牢留住员工的心。员工需要什么样的企业文化氛围呢？各个企业的文化都有自己的个性和特色，不存在共同的可以复制的企业文化。但是，优秀的企业文化又是有共通点的，概括起来能够留住员工心的文化有两个共性：一是在这样的企业文化中人们生活得很轻松。这种轻松不是工作不累，而是人际关系简单、融洽，没有太多的人际纷争；二是在这样的企业文化中人们生活得很积极。这种积极是指企业有发展，个人有成长空间。 见招拆招，离职中管理 离职中的管理，是当员工打算跳槽，提出主动离职时，公司的人力资源部门所做的应急管理。离职中的管理应该反应迅速，抓住员工离职前有限的时间机会，一方面尽可能地挽留员工，另一方面控制好由员工离职引起的负面影响。离职中管理工作包括四个步骤： 对员工离职的影响做出评估 通过对员工离职将会给企业产生的影响做出客观的评估，可以帮助企业对不同的员工选择不同的管理策略。员工离职的影响分为大、中、小三种情况。有的员工的离职将对企业产生非常大的影响，如关键性的管理人员、研发人员和销售人员等。对这一类的人员企业采取的离职管理策略是极力挽留，必要时可以提出直接针对其个人需要的个性化的条件，吸引他们留在企业中。第二种影响是中等的，也就是说在一段时间内对企业会有影响，但是随着时间的推移，其影响程度会减小。对于这一类人员，企业的离职管理策略是努力挽留，至少争取其继续为企业服务一段时间，同时积极寻找该职位的继任者。第三种影响是较小的，对于这一类人员，填补他们留下的职位空缺很容易，企业的离职管理策略是对其做适当的挽留，同时招聘新人。 做好沟通工作，挽留人员 公司的人力资源部门要与员工进行恳切的离职面谈，分析员工辞职的真实原因，力争有效地消除员工的不满情绪，达到挽留员工的目的。在初步接触时，员工往往说的是个人原因，比如其他公司给了更好的工资待遇，有更好的发展前景，或者由于家庭问题等原因而离职。但是，这些理由在很多情况下并不是员工辞职的真正理由。人力资源管理者对此必须有清醒的认识。这时需要有进一步的深层次的面谈，甚至可以从其亲近的同事、好友处弄清其离职的真正原因，并根据原因进行挽留。这是挽留员工成败的关键。 在沟通工作中要注意避免使用指责性的语言，如“公司待你不薄”等，而是就事论事，在承认员工有工作选择权和辞职自由的基础上，探讨公司要做哪些工作才能留住员工，澄清过去的一些误会、误解，争取公司利益和员工利益的双赢局面。 在挽留工作中可以设置最高目标和最低目标两项内容，最好的情况是能够使打算辞职的员工回心转意，继续留在本公司效力。如果不行，至少也要争取员工继续服务一段时间，保证工作不受太大的影响。 降低人员离职的负面影响 对企业而言，如果员工最终无法挽留，那么下一项工作就是尽可能降低因人员离职造成的负面影响。人员离职的负面影响集中表现在两个方面：一是由于职位空缺造成的业务运作困难。人力资源部门要使用内部招聘和外部招聘两种渠道尽快寻找到合适的继任者；二是保护与该员工相联系的核心资源，避免核心资源的流失。核心资源包括客户资料、技术诀窍等。这需要采用软硬兼施，一方面要求离职人员主动交接工作，保证核心资源留在企业中，另一方面可以采用保密协议、竞业协议等法律手段限制离职员工的行为。 友好分手，善待离职者 对坚持要离开的员工，要妥善做好离职工作，协助其办理离职手续，不要设置不必要的障碍。有的企业使用发感谢信、开离职Party等方式让员工轻松愉快地离开。这种体贴的管理方式一定能让离职员工感受到公司温暖，让他们对“老东家”既不怨恨也不忘怀，从而在离职之后发挥他们对公司的作用。 保持接触，离职后管理 离职员工也是企业可以利用的宝贵的人力资源。离职员工可能成为公司产品和服务的潜在购买者，而且还可能为企业提供有价值的信息；离职员工如果在新岗位上表现出色，也能折射出原公司的企业文化之光，为原公司做无声的宣传。 员工离职后的管理重点是保持接触，发展出新的合作关系，把他们变成企业的拥护者、客户和商业伙伴。优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，将离职员工称为校友。很多“毕业”于麦肯锡的“校友”已成为麦肯锡的新客户。