【12月19日打卡总结】　　#励言腹语#开放

作者周利福 2012-12-19 07:30 27386

内容来自 2012-12-19 打卡话题

某科技公司市场部经理李某是入职两年的骨干员工，平日里跟老板关系不错，工资拿的是年薪，今年定的是12万，每月工资只发6000元，剩余到年底统一发放。由于今年市场不景气，目前只完成了一半的年度任务目标，而且销售业绩较往年下滑较大，李某很担心自己的剩余年薪工资是否能兑现，但没想到就在上月底，公司以其业绩差要辞退他，并且剩余的年薪工资也没有了。李某不服不肯走，老板又不好出面，吩咐HR去处理这事。
那么，如果你是该公司HR，你会怎么来处理这事？
　

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　　#励言腹语#开放、分享、行知、责任　　一、我们先对以上事情的关键点提取出来，然后根据这些关键点来分析，说不定可能很好理解及处理这件事情：　　1、“市场部经理李某是入职两年的骨干员工”，这个说明了李某是经理，还是已经入职2年的骨干员工，所以，有些人会考虑到该员工能否算在试用期内，按照一般常规，李某应该不算在试用期内；但是还有一种可能就是以某个项目为任务，劳动合同法规定，以完成一定工作任务为期限的劳动合同，不得约定试用期，所以此员工不在试用期内。　　2、“平日里跟老板关系不错”，这个可能让很多人******啊，要么认为李某靠老板的关系混到这个岗位，而实际能力不咋滴，以前公司业绩好的时候，老板还能容忍其拿工资，但是现在业绩不好了，老板要处理掉，又不好自己出面，所以，交给HR来处理，HR就要考虑老板的真正意思了，免得弄错了。　　3、“剩余到年底统一发放”，这个说明了哪怕没有合同约定也应该有口头约定，或者公司的习惯性动作，但是后面“李某很担心自己的剩余年薪工资是否能兑现”这样的话，说明了，这样的发放方式是企业的习惯性动作，应该没有在合同上约定好的，因此，处理起来就有理解误差。　　二、我们现在还看看应该如何处理这起年薪所导致的纠纷，根据以上的关键点再根据情理法来说说怎么样处理，期待与大家共同探讨：　　1、先说法吧。一般都会有销售合同的。按履行合同办事，a.销售合同有约定薪水和业绩挂钩，必须完成多少业绩才能拿到多少薪水，而现在由于市场和业绩原因导致无法完成，不发6000元以外的工资正常。辞退了，说得过去。b.不过由于企业方主动提出解除劳动合同，李某属于骨干员工，应该按照工作年限合同给予相应的补偿金赔偿。c.年薪的概念中一般提前发放的6000元属于年度固定工资，而剩余的工资大多数属于效益工资，而业绩不好，自然效益不好，就没有这样的工资。　　2、从道理上讲，哪怕李某的能力有问题，但不一定是ta导致业绩不好，因为题目中也提到了市场不景气，乃至公司的产品说不定也有问题，因此，现在要辞退ta，应该将年薪中被扣除的部分发给ta。现在要辞退他，就是想杀鸡止血。　　3、至于情上，既然跟老板的关系还不错嘛，那么，干脆劝ta，老板的压力也挺大的，看看怎么样帮其另谋出路，至于工资嘛，就说体谅一下企业的情况，就不要追究了。　　4、强硬的做法，直接以业绩差为由辞退了，什么赔偿金啊，什么剩余的年薪啊，都不给发放，让其告吧，反正有问题，还有公司顶着，大不了打一场官司嘛，这么一来，估计就不了了之，毕竟谁告谁举证，只要将证据收集齐全，还怕打官司吗？！　　三、分享年薪的相关问题：　　㈠年薪应包括如下六个部分的内容：　　1. 年度固定工资。年度固定工资是经营者的“保底”收入，它不与企业业绩挂钩，而主要根据经营者个人能力、社会消费水平和企业的经营难度等确定。年度固定工资具有“按劳付酬”的性质，年初确定具体金额后，按月以现金的形式发放。　　　　2. 年度效益工资。年度效益工资是对经营者年度经营业绩的奖励，主要考虑的因素不是经营者的“投入”，而是企业的“产出”。年度效益工资每年主要依据企业经营目标实现程度和净资产增值的数量和质量来确定，部分以现金的形式当期发放，部分以风险金的形式留存企业，等到离任时发放。　　　　3. 长期效益奖励。长期效益奖励是对经营者为企业长期可持续发展所作贡献的奖励。长期效益工资在不同的企业可以有不同的考核和兑现方式，可以采用股权激励，也可以采用长期业绩考核的方式来实现。长期业绩考核一般是每三年对经营者考核一次，根据考核结果确定长期效益奖励。此外，经营者离任时，也要对经营者整个任期内的经营业绩进行全面评估考核，根据考核结果确定任期业绩奖励或惩罚。　　　　4. 社会保险。企业除了按正常标准为经营者缴纳这些费用外，还可以从长期激励的角度出发，为经营者缴纳补充养老保险金等额外福利。　　　　5. 职工福利。这部分是经营者同本企业其他员工一样享受的福利待遇，主要由企业在“应付福利费”项目开支。该项目的管理重点是年薪制考核对象不能搞特殊化。　　　　6. 职务消费。职务消费的内容较为广泛，主要是经营者因为任职的原因在企业报销的各种支出。对职务消费的有效管理是一件十分困难的工作，但它的成败直接关系到年薪制其它报酬项目的激励约束效果。我们建议的做法是分三步走：初级阶段的基本任务是做好“摸底”工作，下属企业要建立严格有效的控制制度，对考核对象的职务消费进行完整的记录并及时报告：“摸底”工作完成后就进入了第二阶段，主要是实行“定额制”，即根据企业规模和效益情况设定考核对象职务消费的水准和额度；第三阶段是对那些能够货币化的职务消费项目经过合理换算后转化成经营者的职务工资。　　㈡年薪发放的原因：　　年薪是实施激励的基本保证，是以年固定报酬额为基数分月发放的报酬，在形式上等同于月薪，之所以对经营者发放年薪，主要有三方面原因：　　　　首先，经营者也是劳动者，因而经营者理当也应在劳动力市场上对其所拥有的劳动力产权中的收益权能进行实现，实现的方式应该等同于其他职工的报酬收入；　　　　其次，企业收益有一定的会计期间结束后才能产生，而在此期间，经营者需要基本生活资料以维持他的劳动能力，这样也必须按月获得报酬收入；　　　　第三，人都有规避风险的倾向，经营者也不例外。否则经营者很可能放弃与所有者合作，或者降低努力水平。它的多少要以报酬为基础的双目标公平激励模型出发，综合考虑内部公平、外部公平、经营者期望值和企业期望值四个因素。所以这种报酬约定既与经营目标有关，又不受经营目标好坏的影响，与经营目标有关是因为年薪也是基于经营目标制定的，不受影响是指不论的效果如何，基本年薪须如数如期给予。

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