绩效考核结果应用之三：员工培养和成长计划怎么定？

    岗位要求及员工现有水平很形象的表示出来，根据员工应具备而未具备的能力进行培训安排，有的放矢，事半功倍。

    胜任力模型在招聘、培训、绩效考核等人力资源管理操作中，应用非常广泛，这个真的可以有！

 火山

员工培养计划如何做:
集团员工的培养采取“四一”培养方式，即骨干员工（为主）每季度“一对一提升指导”、“一次工作提案”、“一次集中培训”以及 “一次总裁
座谈”等；
1、所谓“一对一提升指导”是指每位骨干员工在当年度均由集团管理中心指定包括部门级经理、总监或副总等作为骨干员工一对一的指导老师，指
导其职业发展及工作晋升等；
2、所谓“一次工作提案”是指每位骨干员工担负着企业发展的基层意见调研或创新提炼的重任，每季度根据岗位或企业实际编写一份工作提案报告
交集团管理中心；
3、所谓“一次集中培训”是指每季度由集团人力资源中心邀请集团管理或外部专家给予全体骨干员工不少于2天的培训；
4、所谓“一次总裁座谈”是指每季度由集团管理中心组织全体骨干员工与集团总裁进行一次座谈会，可直接与总裁探讨企业发展或经营管理的各种
问题，以展示自己的才华。
5、骨干员工所在部门的负责人及所在公司的负责人，对骨干员工的培养管理负有非常重要的责任，其部门或公司骨干员工的比例将作为评定相关负
责人工作业绩的主要方面。
6、骨干员工的培养会根据其发展的实际采取集团范围或者子公司内与其他同事轮换岗位的方式，以丰富其知识和技能；同时安排其参与集团或子公
司的重要项目，提升其工作技能。

成长计划如何定：
一、确定学习成长的目标：
1、帮助员工明确个人的职业发展规划；
2、明确年度要提升的职业目标（目标岗位）；
二、明确个人能力的提升点：
1、结合去年的工作心得（能力不足，犯错误的工作项等）明确提升的能力点；
2、对照目标职业（岗位）的要求找出差距，明确需要学习补充的能力点；
三、思考并找到提升这些能力的最佳学习方式：
1、与部门同事或目标岗位的同事沟通相关能力的最佳学习提升方法；
2、与部门领导沟通，听取对自己学习提升的建议；
3、结合不同的提升方法，提出资源需求（内训，外训学习，指定导师，学习资料，相关指引等）
四、输出切实可执行可衡量的学习计划：
1、学习计划忌好高骛远，量力而行；
2、计划有明确的阶段目标及横量标准，有连续性的，按月（季）设置里程碑，定期做回顾与调整；
3、计划一旦制定就不轻易更改。

 囡囡宝

→关于员工培养或成长计划的需求分析

1、通过绩效考评的结果明确绩效现状。

绩效考评的结果就是对员工工作效率的各种表现（如技能、知识、能力）所做出的描述。绩效考评可以从主观到客观地判断某项工作的合格情况，但是需尽可能地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正的需要员工培养或成长计划。

2、根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。

工作说明书是明确工作对任职者的绩效要求。通过资料收集来确定工作需求同个人体能力之间的差距，以及对工作绩效的影响情况。

3、确认理想绩效与实际绩效的差距。

未达到理想绩效的员工百分比可以说表明：员工工资的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人员应对这些差距负责。

4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。

分析绩效差距的重要性，主要是分析理想绩效与实际绩效之间的差距对个人的影响是什么，对部门的影响是什么？对组织的影响是什么？

5、根据绩效差距原因分析确认员工培养或成长计划。

根据绩效差距的原因分析确认：是否需要员工培养或成长计划、需要在哪些方面进行、需要多少个“疗”程、哪些人需要哪些人不需要。

6、针对员工需求分析和对象拟定员工培养或成长计划。

选择何种类型及内容的培养规划。

→关于员工培养或成长计划的实施方法

1、工作指导法。

由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对培养直接进行指导。主要是要交给培养对象如何做，提出如何做好的建议，并对培养对象进行激励。

这种方法虽不一定需要有详细、完整的教学计划，但也需注意①关键工作环节的要求、②做好工作的原则和技巧、③需要避免防止的问题和错误等三点内容。

2、工作轮换法。

让培养对象在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，加强培养对象对整个企业各环节工作的了解。

为加强这种方法的效果，应注意①工作轮换计划需根据培养对象的具体情况定制，应将企业的需求与培养对象的兴趣、能力倾向和职业爱好相结合、②配有经验的指导者等二点内容。

3、特别任务法。

为某些员工分派特别的任务对其进行潜力开发。如：

①委员会或初级董事会：让有发展前途的中层管理者有机会分析全公司范围内的经验和问题的方法。可提供培养对象分析高层问题的机会和决策经验。

②行动学习：让培养对象将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究方法，可提高培养对象分析、解决问题和制定计划的能力。

4、个别指导法。

相当于“师带徒”，主要是通过资历较深的员工的指导，使员工能够迅速掌握技能。

→关于员工培养或成长计划应注意的问题

1、强调员工自主发展。

2、开展多视角、新颖的自我评价方法。

3、谋求个人发展目标与公司未来的需求紧密相连。

4、将培养下属作为部门经理职责的一部分。

5、注意对不同的员工、不同的阶段进行关心。

→关于员工培养或成长计划应遵循的原则

1、清晰性原则。目标、措施是否清晰明确。

2、挑战性原则。目标、措施是否具有挑战性。

3、变动性原则。目标、措施是否有弹性或缓冲性。

4、一致性原则。目标、措施是否一致。个人目标与组织发展是否一致。

5、激励性原则。目标是否符合培训对象的性格、兴趣和特长。

6、合作性原则。个人与他人目标是否具有合作性与协调性。

7、全程性原则。拟定培养计划必须考虑整个历程。

8、具体性原则。培养计划必须具体可行。

9、实际性原则。必须考虑社会环境、组织环境和其他相关因素。

10、可评价性原则。具有明确的时限或标准，以便评价。

 翰墨轩主人

：这个话题刚好可以和之前的强制分布遥相呼应。现在很多公司基本都是扣完绩效工资万事大吉，然后留给员工的一脸的茫然，也不去过问，这样的绩效，我们人力资源的从业者应该坚决抵制。

首先我们要明确公司的战略，记得我之前在前面的讨论中提到过一个词，被忽略了的岗位说明书，做过人力资源的人都应该清楚，那么里面有一项是任职资格，关于任职资格，我相信很多公司即使有，也是杜撰的，不清楚自己公司发展的道路上到底需要什么样的人才。而关于任职资格，我们又要引申为一个人力资源比较流行的词语——胜任力模型。不管我们的工作如何开展，基本都在岗位说明书的范畴之内，所以岗位说明书的重要性，就不用我多说了吧，请广大人力资源从业者引以为鉴，我最近也打算引入全新的理念来制作岗位说明书。

员工培养，我们就是一个目的，为企业发展培养所需要的人才，既然是人才就要有标准，标准从何而来，胜任力模型，这里要说一下，无论岗位说明书，还是胜任力模型，还是绩效考核的指标都是动态的，切不可做完一次适用一年，个人认为修正频次最少半年。如何培养员工呢，内部培训，外部培训，效果多大，培训后的效果反馈真的真实吗？

得到绩效结果之后，我们要进行分析，基本无外乎三个大的方面，技能、知识、职业素养。如果您的打分是公正的，那么在这3个层面上，都可以找到薄弱的环节。最近很多朋友都在问我，如何做好人力资源呢，让我帮忙做规划，说实话，我很反感，因为我不了解，也因为对自己不了解，对自己都不了解的人对员工能做出什么样的职业规划。那么我们今天以HR胜任力模型来举例（HR要具备的技能：企业文化建设能力，战略管理能力，识人用人能力，培养他人能力，激励能力，绩效导向能力，目标管理能力，督导能力，员工关系管理能力，专业学习能力，分析能力，思维能力，表达能力，沟通能力。HR具备的知识：公司的知识，管理学知识，法律知识，人力资源知识，心理学知识。同时还要具备职业素养：原则，自信心，主动性，亲和力，诚信意识，服务意识），所谓尺有所长、寸有所短，您的能力的强弱，不是由您最强的那个部分决定的，而是由您最弱环节决定，这个所谓的木桶原理。就像我们的PC，里面在电脑指数里面的，您电脑的级别是由最弱的一个环节构成。

因此，在绩效结果强制分布之后，做完奖惩之后，剩下的就是人力资源的第二步工作，让绩效优秀的员工追求卓越，不可居功自傲；让绩效合格的员工优秀，绩效不合格的员工成为良好的员工。针对于上面的三种情况，人力资源要能做出正确的分析报告，需要提升技能的有多少，需要提升知识的有多少，需要提升职业素养的有多少。然后合理的安排内外部培训以及相关的培训，当然这个需要您的企业有很强的学习力和财力。至于您的培训费用，就要看您的分析报告的水平了。

♥经验分享 Share Experiences With The Master

工件反馈和发展计划的目的是：

•给员工提供反馈

•评估员工上年工作。

•弄清工作期望。

•帮助制定发展计划

工作评估在发展活动中起一很重要的作用。PFDP表（原来为工作评估表）已更新以结合核心能力并集中开发展计划。名称的变化反映了重心从评估转向工作发展计划。由于评估过去的工作极为重要，因此发展计划对支持未来成功有很重要的作用。

这个PFDP，稍后有时间我做好之后，会给大家共享……

ahyxhr

1、我们公司在这方面的具体运用主要体现在“三大梯队的培养计划”即“干部梯队、关键替代岗位梯队、储备梯队”，梯队培养对企业来说尤为重要，它好比是人体的造血干细胞，如果真正做起来作用是无法估量的，会源源不断的为企业提供人才支撑；

2、具体操作方法如下：（1）干部梯队：干部梯队就是对现有干部人员培养助理岗位，选拔符合条件的梯队人员，确定培养责任人，制定培养计划，半年度考核其胜任情况，考核合格给予任命，并对培养责任人给予一定奖励，考核不合格继续培养，培养责任人给予处罚，连续3次考核不合格取消助理梯队资格。（2）关键岗位梯队：即对一些重要岗位、核心岗位培养助理替班岗位，以防止人员调休、病产假、人员流失而造成的岗位空缺，从而影响公司经营。操作方法同干部梯队。（3）储备人才梯队：即根据公司的发展规划和流失率高的岗位进行人员储备，一般都是储备无经验的应届大学生，方法与前两个梯队相同，培养期满考核合格的予以转正且调任正式岗位。（具体细节操作方法恕不能在此详细回答，感兴趣的同仁可以私下交流，哈哈）

3、当然培养人才是企业发展及社会发展的所支持的，但企业培养人才是需要投入大量的成本，这些培养成本不仅仅是培养人员的薪酬和其他直接费用，培养的管理成本更是无法估量的，所以企业要考虑到培养人才流失的风险，具体规避方法可以签订培养协议，双方可以约定培养过程中因被培养人自主离职及服务期限内流失等条款及相关违约责任条款，以降低培养成本的支出。

 zero_one

为啥要培训？绩效考核结果体现了员工具体表现，通过整合分析能够找到出现绩效问题的原因，解决问题要从源头抓起，即从员工各方面的能力素质的长短板抓起，培训需求相应产生。
如何培训？基于需求，始于认同。认清公司和员工的真正需求是基础，基于绩效考核结果进行绩效诊断，找出员工需要培训的点，着重发力；有了基础，公司便有了培训员工的必要，那么要让员工接受培训，就需要认同的过程了，只有员工认同了培训是对其自身的提高，培训措施才能有效实施，否则抵触多，效果不理想。
具体来说，zero习惯首先对绩效考核情况进行分析，找出员工绩效出现问题的原因，分析思路如下：
1、对企业绩效管理制度的诊断：现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。
2、对企业管理体系的诊断：如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。
3、对绩效考评指标和标准体系的诊断：如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、其实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。
4、对考评者全面全过程的诊断：如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推行，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。
5、对被考评者全面全过程的诊断：如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。
6、对企业组织的诊断：对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。
其次对原因进行分类，归为四个方面分别进行处理：
1、员工对绩效目标的理解度：员工不知道做什么（what）、为什么要做（why）、什么时候做（when）和怎么做算做好或做坏（how）；
     处理方法：把任务安排的更加清楚明确，如工作具体内容、做这样工作的原因和价值、起始时间、考核标准。
2、员工知识技能水平：员工没有完成绩效的相应知识、技能和经验；
     处理方法：导师带班，岗位技能培训，经验分享和讨论等各种提升个人技能水平的方法，甚至于淘汰培训不合格者。
3、员工工作态度：员工对绩效不重视、没紧迫感，抵触或是冷处理，不知道做好有何奖励和做坏有何处罚；
     处理方法：明确的奖惩制度，严格的执行，及时沟通反馈；
4、员工环境的现实障碍：员工不能及时得到应有的支持和援助，个人生活家庭压力等；
     处理方法：了解实情，协调支援，多多关心，及时帮助。
之后则是与员工的沟通认同，说是之后，其实是一直存在整个绩效管理中，时时刻刻需要注意几点：
1、只强调员工做出的公司不予认同的行为，不指出员工性格问题及缺点；
2、只强调事实依据和客观评价，不介入情感和偏见；
3、明确提升目标，让员工认同现在自身水平所处位置和需要提升到的位置，短期和长期目标并存；
4、注重用实际行动来提升员工，让培训效果看得见，而非仅仅是口头忽悠。
整体来说，这个思路就是先从公司自身找原因，再跟员工讨论员工问题，得到员工认同后，制定培训目标和详细计划，行动落到实处，及时沟通反馈。

只能说到这啦，恳请各路大神多多指正，顺便夸夸也行啦，嘻嘻

 isobinju

员工培养系统中，培训需求是最重要的，只有弄清楚了公司及员工双方的真正需求，然后依据需求对症下药，才能使整个培训体系达到有效。

    员工不同能级的培训需求是不同的，知识够了就好。我们可以用成功三角来剖析每个能级需要具备的学习知识：

                 （成功三角）

说明：1、合作是指需要具备的沟通合作能力或心态

      2、职位是指本岗位需具备的专业知识能力

      3、行业是指与公司行业有关的知识能力

公司人员每个能级的特征能力：

职工级：体力工作者（普工）

职员级：知识工作者（技术人员）专业知识1年以上

主管级：创新工作者改善工作能力‚创意能力，持续改进工作的能力，能想办法（达到效果）解决工作中出现的问题。在执行原有工作的基础上，能创新持续改进原工作，能有效解决例外事件，带领团队突现状。

管理级：系统工作者。系统思考，系统运作。‚跨部门运作能力A能独立思考系统性问题B能熟悉各部门多个领域的专业知识C能跨部门协作运作，能处理解决跨部门之间的问题8-10例外事件。

经营级：一体化运作，敏感系统之间的相互关系，整体思维。‚策略性行为，看清策略性方向，企业市场2-3年发展趋势，做策略性行为。

战略级：做3-5年详细的战略性计划，这些计划是可以落地的，并可以交给下属执行。‚可以多个策略性行为形成最大的战略，是战略级管理者。

个人成长的本质需求（成功三角）

学习型组织的建立：

1、建立企业书架

2、按能级建立学习小组，每组6-8人。

3、进入学习小组的人，每月看1本书

4、每个学习小组每周有半天学习分享会，每个人讲15分钟的课。

5、没有看书的人缴纳活动基金做奖金。

       每个能级不要过度进行培训，看相应能级的书籍。