【01月09日打卡总结】本帖最后由0uTMa

作者 0uTMaN 2013-01-09 10:17 339

内容来自 2013-01-09 打卡话题

A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情：一名骨干员工小林提出要申请年度调薪，并希望上调30%，调高3000元。吴经理心里清楚，这么大的调薪幅度公司很难满足，但如果不答应，小林可能会辞职，因为其申请语气坚定，很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。面对这两难困境，吴经理犹豫了……
那么，请问：如果你是吴经理，你会怎么来处理？

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本帖最后由 0uTMaN 于 2013-1-9 11:00 编辑 如何处理核心员工“绑架”调薪？ ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 想要解决问题得先了解小林要求调薪的真正动机及目的 1、了解同行业同岗位薪资水平，对比小林目前薪资，得出结果，要求调薪是否合理。 A.合理：说明公司薪酬不合理，有必要进行改革，因为已让核心员工纠结于此，不利于工作及团队稳定，今天有小林，明天可能会有小李。化被动为主动调整。 B.不合理：说明小林此人较为自私且没有大局观，HR也有察人失职之责。再怎样此人已入黑名单，必须拿下。只是目前情况特殊，不可打草惊蛇。 2、针对问题1可以得出结果-----必须调薪。 A、如果不调薪？？可能导致的结果是： a、合理要求却没满足：把核心员工往外赶，寒了员工的心还可能搞砸重要项目。 b、不合理要求却不满足：本身员工就是以重要项目要挟绑架调薪，不满足就是把矛盾公开化，有可能会导致员工们站队支持各方，造成大事件，影响稳定团结；还可能会导致员工走向极端破坏重要项目。 B、所以不管合理与否，调薪都是必须滴，只是处理调薪的方法方式不同，以及幅度不同。合理的自然不必多说。不合理的，目前也要特殊对待，需要权宜之计。要积极面对，与小林主动互动，并给出呼应。 3、怎么调？调多少？对照公司目前的薪酬制度以及调薪规定，掌握一个大方向；结合外部行业同岗位薪酬水平；并对员工就业绩与工作能力、品德等方面进行详细的评估，而对此进行区别对待及沟通。 a、合理的调薪的处理方法：（1）肯定小林过往的成绩，打感情牌，画未来大饼等谈起。满足其适度调薪要求，但必须在公司薪酬制度范围内。要求小林要有大局观，要有长远目光，不要因小失大等。一般情况下，基本可以谈好，双方妥协各让一步达成一致。（2）若小林坚持自己要求，却也是合理要求的话。先找老板沟通：把调查了解到同行业同岗位的薪酬水平告诉老板----把对小林进行的评估结果告之老板-----再说明小林真实的期望与要求并说明是合理要求------结合公司现有薪酬制度，说明操作而存在的困难，顺带提下要进行薪酬改革了（变被动为主动，老板同意最好，若不同意也不伤大局）-----提出操作的解决方案让老板选择（3）解决方案----借鉴“十三”的方法 1、即时调薪，但为绩效调薪，有条件的， 2、分段式有附加条件的调薪，按项目进展或取得成果，给上调若干等； 3、改变小林的薪酬方式，在进行项目期间可临时性的改为目标年薪制，把原有薪资与要求调薪部分全部转化为目标年薪，与项目进展和成果挂钩，按项目绩效考核来拿年薪； 4、晋升调岗，以提供更层级的岗位薪资水平来实现调薪，给员工更好的平台，进而留住核心员工； 5、薪酬制度不能破化，但可以增加个性化的福利政策等来满足其调薪愿望。 HR是职能部门，给建议及方案，决定权让老板下。不管什么决定，我们只有去执行，并把他执行好。 b、不合理的调薪处理方法---------参考膘哥处理意见，发挥自己聪明才智，相信我们也可以处理好的。哈安抚--拖之诀----替代人选-----快刀斩乱麻-----总结经验，发现问题并消除在萌牙状态。 HR做为职能部门，是老板的幕僚及“血啼子”。因为知道太多的秘密而随时要做好各种准备。 HR时刻准备着........... 处理同类及相似的一些问题时，稍有不慎，就会祸及自己。所以害人之心不可有，防人之心却不可无。站在企业与员工双赢的角度出发，妥善解决问题，才是王道，给自己多留条路。

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