【01月09日打卡总结】A公司人力资源部吴经

作者 cherry姐姐 2013-01-09 14:59 380

内容来自 2013-01-09 打卡话题

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A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情：一名骨干员工小林提出要申请年度调薪，并希望上调30%，调高3000元。吴经理心里清楚，这么大的调薪幅度公司很难满足，但如果不答应，小林可能会辞职，因为其申请语气坚定，很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。面对这两难困境，吴经理犹豫了…… 那么，请问：如果你是吴经理，你会怎么来处理？ 处理思路： 第一步：了解实际情况，知己知彼 1、首先与小林的直接上司沟通，了解小林最近出勤、行为、言语是否有异常，是不是在外面找工作，或家族有新情况需要资金。以来判断是小林是与公司同床异梦，还是另有高就。 2、了解小林现有工资水平在本地区、本行业处于什么水平？是一般、中等、还是中等偏上，本年度是否有过调薪？调薪幅度多大？ 3、与小林沟通，非正式的聊一聊，试试小林的真实想法，是对自己工资不满意？还是有新的打算？如果是有新的打算，那么提出该建议，只不过是希望公司拒绝，正好给他理由辞职！如果是对自己工资不满意，这个可以沟通，表示可以向公司建议，但是按公司的调薪标准30%的要求有点不现实，可以努力争取一个合适的比例，希望小林给个底线位置。 第二步：着手准备防御措施，亡羊补牢 1、首先筛选公司内部有否顶替小林的人才，内部交接，需要时间和完整的工作交接；如果没有合适的人选，马上准备进行外部招聘，考虑外招需要的时间，需要人资部先稳住这个员工，留给公司一定的时间招到接替人员。 2、和老板做好沟通，了解老板内心的意思。了解老板给其加薪的薪资范围和空间。 3、再与小林沟通，表示已尽最大努力，为小林争取一个合适的比例或全部比例。如果公司同意加20%，那么先和小林沟通说公司同意加10%，试探小林反映，如小林表示强烈不满要辞职，再对小林说，再向公司领导反映，给争取一下，然后告诉小林，自己已经最大努力了，老板同意再加10%。希望小林静心做好本职工作，如果继续保持良好表现，明年再考虑调薪，先稳住，再做下一步的打算！ 4、召集项目阶段总结会，要求各参与人员，特别是项目负责人进行述职报告，及时掌握项目进度与动态。成立项目领导小组，领导为组长，小林为副组长，负责日常工作，再选1-2个人员加入项目组，主要协助小林工作。（如果一对一选人，会引起小林的怀疑，加上领导和其他人员陪衬效果会好点），同时暗示替补人员要全面了解项目内容与要求，表示公司寄予厚望，希望其抓住机会。定期召集项目组开会，汇报、了解小林的动态，以及替补人员的学习进度，然后给点奖励，不要吝啬，既要稳定人员，又要收买人心，温水煮青蛙，润物细无声，把该掌握的先掌握在手中。 第三步：灵活处理加薪，留人的同时平衡内部公平 如果确实合理，其有这个能力，而且外部薪酬水平也差不多是这个价，只是公司的薪酬制度很难达到，也无法平衡其它员工的薪资水平。建议可以采用以下几种方式来操作： 1、即时调薪，但为绩效调薪，即上调的3000元都是绩效考核工资，是有条件的调薪。 2、改变其薪酬模式，改为目标年薪制，把3000元的调薪和其原有10000元薪资全部转化为目标年薪，与项目进展和成果挂钩，按年度绩效考核来拿年薪。 3、分段式有条件的逐步调薪，如第一个月可先上调1000元，项目进展或取得怎样的成果时再往上调多少等，以有条件的远期承诺来实施调薪。 4、晋升+调薪，把其晋升至更高层级的岗位，以提供更高层级的岗位薪资水平来实现调薪，同时也为员工提供了更高的职业发展平台，让骨干员工看到更好的发展前景。 5、全面薪酬概念来调薪，如增加个性化的福利政策（车补、低息房贷）、股票期权激励计划等来满足其调薪愿望。 第四步：做好预警机制，总结经验教训 1、物质激励的基础上，结合精神鼓励、企业文化宣导及未来职业发展规划，降低员工对刚性薪资的需求。 2、要建立更为完善的薪酬和绩效管理体系，让员工清楚达到什么条件下可获得怎样的调薪和激励 3、建立后备人才梯队培养计划，让每一个核心重要岗位都有接班人或替补人选。从内部选合适人员，进行轮岗培训，保持核心人员有替补，边缘人员可互补，少人不少岗，缺岗不缺人。这样前后互应，才能变被动为主动，保持团队良性发展。

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