【01月09日打卡总结】人力资源部要为企业匹

作者 liulihon... 2013-01-09 15:26 320

内容来自 2013-01-09 打卡话题

A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情：一名骨干员工小林提出要申请年度调薪，并希望上调30%，调高3000元。吴经理心里清楚，这么大的调薪幅度公司很难满足，但如果不答应，小林可能会辞职，因为其申请语气坚定，很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。面对这两难困境，吴经理犹豫了……
那么，请问：如果你是吴经理，你会怎么来处理？

展开

人力资源部要为企业匹配、培养优秀人才，以凸现核心竞争，创造更多的业绩，支持企业战略规划的有效实现，因此对核心人才留存很关键，因为事事由人为来操定。若遇到人、财两难保全的局面，最好的方法是人才第一、钱财第二，但留住人才的方法不光是靠钱财来支撑的，除非此人与企业的雇佣关系达到了商人的交易关系，但这种人才也不能多留，而是培养一些为企业所用，与企业共进退，认同企业文化与价值观的人才，也就是谪系部队，留人先留心嘛~~~ 此案例的背景是不满足标准的薪资，就要走人，在HRM准备找小林、BOSS谈之前有两个准备工作：即一是市场薪酬水平调查，二是内部是否在短期内可有继任人选，若未有，无论小林是否留下，均要开展核心人才培养继任规划。想必小林在提出加薪30%之前，也是有过一些的摸索的，否则为什么会提出这样一个薪资标准来与HR部申请呢？因此HRM就要更加警醒了，参与本岗位与下属岗位的薪酬调查（外训薪酬水平调查），若企业的薪酬水平确实低于外部市场水平线（如本企业的薪酬水平定位基准为市场75%分位），结合企业的用人理念，本人年度的绩效考核业绩，所属部门/团队的薪酬水平等关键要素来考虑是否调薪、调薪比例是多少，如果内部有任职资格体系，且小林的薪酬已是所处职位等级上限（也就是案例中提到的“这么大的调薪幅度公司很难满足”），是否要冲破上限，以其它项目奖金包的形式兑现？或是重新调整任职资格体系的职位等级描述与对应的薪酬水平？以上所有关于薪酬水平的问题调研、分析、决策，均是本次谈话的重中之重，只有掌握市场的动态，内部薪酬调整的承受能力，你才不至于被对方的漫天开口要价撞晕头脑。这也是继面试之后的又一次与员工谈判薪酬的问题了。说完了薪酬水平问题，再来想一想，公司的关键人才真的要靠钱财留人么？内部人员培养与继任规划是否完善、清晰？是否可以做到人走业务不断，或业务损失降低到最小？有些关键人才离职后，会带走一批客户，也会带走一个团队，不难看出，这些都是由人为操控？对内来讲，我们是否可以培养一支优秀的关键人才队伍，保障业务不断线。我们也可以创造、引导积极向上的企业文化与激励机制，而不是靠人为的去操控人际与思想。只有内部人才培养、继任、积极向上的企业文化与工作氛围建立健全，企业薪酬、任职资格与绩效间建立联动的逻辑结构，公司整体的人力资源管理工作才能发挥应有的能量和水平。最后再回到案例本身，HRM应该这样向小林谈话： 1、动之以情。假如公司现在不能满足小林的薪酬标准，是否可以从公司对他的重用，若再有其它的则为文化氛围、人际感情劝其留下，若真为金钱所困，那还是由他去吧 2、重新调整/建立任职资格体系。与薪酬结构、绩效结果应用牵引联动效应，共同服务于人岗匹配、结果导向、人才培养。 3、说服、引导老板对薪酬水平的重视，逐步完善企业文化与用人机制，达到留人先留心，标准传递胜于人为操控。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。