【01月15日打卡总结】本帖最后由江南战猎骑

作者 Timwen 2013-01-15 07:30 35977

内容来自 2013-01-15 打卡话题

每年的年终绩效考核结果一出，定会引起员工的热议，也总会有那么些员工不满，跑来人力资源部投诉、找说法。那么，请问：
1、你遇到的员工不满情形有哪些？
2、具体你是如何处理的？请分享你的经验

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本帖最后由江南战猎骑于 2013-1-15 10:28 编辑

前言：绩效考核涉及到职工利益，不严谨的绩效考核没有说服力，执行起来碰到前后的问题和反对比较多；绩效考核结果的保证应该做好两个方面：一、绩效标准和考核方式的确定必须有员工参与，至少需得到员工接受和认同；二、应有考核实施阶段和结果确定阶段的职工意见反馈。做绩效有点像做法官，你必须走程序并兼顾很多实际状况及细节，根据民主通过的“绩效法”来量化最后的结果。

我碰到员工不满主要来自这些方面：

①、工作内容（考核指标）确定。特别是中小公司岗位职责兼职/扩展现象严重的，职工对额外的职位职责考核难于权衡，

内容确定必须符合本公司岗位情况和实际执行中的享有的条件（碰到几次职工对先前已经商定过的考核指标的不满）；

②、职责评分权重问题。员工倾向于考核不是很重要但很容易到达的工作任务，并夸大这部分工作在考核中的重要性；

③、受客观情况影响而造成工作成效较低下的情况，而公司绩效考核缺少灵活变通的调整程序，造成"实际条件影响下难

以达标"项目的纠纷；

④、工作态度、积极性和其他软性能力/表现的评价上，员工容易对上级领导评分上可能产生的“不公正”评分的不满；

⑤、放大工作成绩，无视工作失误的主观意见，对一些考核数据/权重的不认同；

⑥、认为“无过失则合格”的固化思想，不思工作改进，对于未达预定目标的减分项目的意见……

由于涉及到最大的员工群体、动及利益关系、反映企业价值观和职工归属感/满意度等问题，绩效考核是实施难度

最大的人力资源制度；按照人资理论的要求，绩效考核应尽量做成一个全面的系统化措施，非常同意这个观点，不正式

的政策就好像漏洞很多的木桶一样，永远不能达到完满的效果。

个人认为绩效考核应有这些方面的考虑：

1、公正、公平和客观。同一系列的岗位考核应对岗不对人，所有岗位考核的程序、方法应严格按照绩效系统执行，数据必须保障真实性等；

2、差异性。无论是考核指标的确定、指标权重的商定、评估方式的合理化偏向，都应该反映出岗位特点；尊重不同岗位的特点就是对岗位差异性的认识；同时尽可能多地对工作性质、内部环境、设施条件、市场环境、协作关系、改进难度等各项因素做出分析，立足于岗位间差异性的调整，才能建立切合岗位实际状况的考核体系。

3、每个阶段与被考核人员的互动并接受反馈，调查后进行合理化修正。绩效考核执行部门对岗位即时的变化，不可能比身处其中的职员更清楚的掌握；实际情况的变化、公司内协作环境、新硬件/工具/手法/协作方式的改变等都对岗位产生影响，只有该岗位人员才能在第一时间对这些状况作出认识，反馈出来的意见很具参考价值。没有互动就等于对岗位和细节掌握上的失控。持续接收反馈信息，并及时调整，才能保证绩效考核体系的正确性。

4、针对客观因素影响下的达标难度变动做灵活性的调整措施。如本公司上年度作业人员薪酬制度的调整，薪资水平对员工稳定性的负作用，外加深圳市用工状况的不佳，导致整年度作业人员流失率严重超标；对于此，招聘专员的考核必须做适当地调整，不然导致考核客观性的严重偏差和职工意见。灵活性的调整措施正基于此，但同时必须对调整措施进行严肃的控制和调查，严禁出现随意性的调整。

5、针对提高优秀考核人员满意度的额外奖励措施。非常优秀的工作表现、技术开发的成果、团队和企业文化建设有贡献的，在绩效考核之外应有奖励，提高满意度。

6、不满的产生是必然的，但必须保障骨干和表现良好这部分人员的满意度；好的越好，差的若不改善则越差，应该正视绩效淘汰的残酷性，促使骨干人员的稳定，加速不良人员的主动退出，促进组织优化也是做绩效的一个动因（前提是绩效足够完善、客观）。

7、和员工沟通的方法上须“主观同情、客观说服”，甚至还要解释绩效考核的细节等等；要从数据上说服他，在情绪上安抚好，给出改进的建议，期望他后续工作的改善等。

6班、江南

（看过较多的译文，受他们的影响我习惯长句表达意思，表达方式有点像从英文翻译过来的中文，，读起来有点累，大家包涵）