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【01月16日打卡总结】1、做好公司战略目标
王小姐是A公司负责绩效的HR，目前公司的年终绩效考核都是由员工本人、上司、下属、同事之间对其“德、能、勤、绩”进行一番评价打分，根据一定的比例算出其最终绩效分数，来确定员工的年终奖系数。年年如此，没有新意，普遍的打分也越来越高，年终绩效考核越来越流于形式。为此，老板要求今年需要进行改革，但王小姐不知如何下手。
那么，请问：如果你是王小姐，你会怎么来处理？
王小姐是A公司负责绩效的HR，目前公司的年终绩效考核都是由员工本人、上司、下属、同事之间对其“德、能、勤、绩”进行一番评价打分，根据一定的比例算出其最终绩效分数，来确定员工的年终奖系数。年年如此，没有新意，普遍的打分也越来越高，年终绩效考核越来越流于形式。为此，老板要求今年需要进行改革，但王小姐不知如何下手。
那么，请问：如果你是王小姐，你会怎么来处理？
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1、做好公司战略目标的分析、梳理和确定，确立公司未来发展的绩效目标。绩效管理最终是要为公司战略服务的，如果连公司的业务战略发展目标都不清楚的话，盲目做绩效考核无异于是“瞎子摸象”，找不着北的。这个目标一定要符合SMART原则的，是看得见摸得着的量化目标，而不是一个简单的“绩”和笼统的文字描述。
2、将战略目标层层分解，结合业务核心流程及各部门各岗位的核心职责，确定各部门各岗位的关键业绩指标KPI及对应的目标值，并且要让能量化的KPI指标尽量给予量化考核。
3、摒弃旧有的“德能勤绩”式考核模式，而改用新的考核方式方法来操作，渐进地采用目标管理法MBO、关键业绩指标考核法KPI、平衡记分卡法BSC，从最容易、最易量化考核的销售、生产、品质等部门和岗位先行先试，从最简单的是否实现和达到业绩基本目标，个人目标、部门目标、公司目标的协调同步完成和发展的MBO做起，来实施考核。做到有的放矢，紧扣目标。
4、有了目标、指标和方法，还不行，还得建立一套完整的绩效管理体系，从绩效计划和目标制订，到指标设计与方法使用，再到绩效实施、结果统计和运用，最后到绩效面谈与反馈等，整个绩效管理过程都有统一的绩效管理制度规范和详细的操作流程说明，并建立最高决策和执行推动组织（绩效管理委员会），上至老板，中至管理层，下至员工，都要全面宣导和培训进行绩效管理的重要性和意义所在，统一认识、统一标准、统一操作。
5、不只是绩效考核，只是将考核结果应用于员工各项切身利益的奖惩，而是采取强有力的PDCA循环措施，注重绩效面谈管理，努力做好员工绩效问题反馈和改善，帮助员工改善其个人绩效，进而改善团队绩效和组织绩效，实现真正意义上的绩效管理。
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2024-09-18 17:51
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