【01月17日打卡总结】本帖最后由江南战猎骑

作者 Timwen 2013-01-17 07:32 26569

内容来自 2013-01-17 打卡话题

某公司骨干员工A的年终绩效考核结果出来后，HR经理犯愁了。即该员工的绩效考核结果离达标门槛很近，但还差那么一点，若严格按公司规定来说，是没有年度绩效奖金的，但该员工平时工作很努力，又这么接近门槛，奖金不给或给得少吧，员工肯定有不满情绪甚至流失。一边是公司制度，一边是员工实情和感受，确实不太好取舍和平衡。那么，请问：
如果你是该公司HR经理，你会怎么来处理？

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本帖最后由江南战猎骑于 2013-1-17 11:06 编辑 对于骨干员工，有的公司有明确的界定，有的则没有；个人认为的骨干是能力强、在重要岗位上有担当的这部分员工，骨干员工的满意度、归属感、稳定性是我们人员管理工作应该重视的；相信骨干员工的不达标是少数案例，个人认为这种“能者劣绩”的现象，成因大致可归结为主管部门工作失责和客观条件影响两项(骨干员工主观上的问题应在部门绩效控制范围之内)。一、前期控制（全程性的绩效推行）： 题目让我想起亡羊补牢的典故来，亡羊补牢的工作总是很难做的，前期控制工作不到位常产生这样的后遗症。骨干员工按理来说是不太可能出现绩效的重大不达标。既然出现则需要反思主管人员是否尽职，对骨干员工工作表现有无进行持续的反馈、提醒、指导及监督改善；绩效开发和激励应该是伴随受评人员的整个工作期限内的，而不只是简单地做目标设定和收尾总计工作。尽可能多地增加与员工间的沟通反馈环节,适时改正、减小职工工作与绩效目标间的偏差，我总结为全程性的绩效推行方法；这也是绩效评估的重要步骤之一。主管人员须主动发现员工工作困难、做出改进提示、提供帮助，以弥补员工绩效不足或者绩效按照更高的标准工作，在工作过程中持续提高绩效；防止出现“能者劣绩” 的现象。二、补救措施（应急措施）： 骨干员工未达标的异常原因需要查实，按主、客观原因区别对待： 主观因素。如协作配合不力、工作方法不佳、工作意识欠缺等原因，并且在部门多次指导、纠正后仍出现工作效果不良的，则按绩效结果不予奖金；部门和主管“仁至义尽”了，也就无需在意是不是骨干员工了，接下做做思想工作，期望他实际的工作改善吧。主观原因导致工作低效并且部门也做出改善性指导的，不适宜再做权宜调整，不然显得对骨干员工的盲目维护，使这部分员工没有“危机感”，成为“老油条”。 客观条件导致骨干员工工作成绩不佳的。可考虑采用： 1、综合部门主管意见，在工作努力、积极性等软件评分上适当加分，以求达标； 2、按实际成绩与达标标准的差距，适当比例减少绩效奖金，而不是一次性不发放（个人倾向于此方法）。客观条件导致的工作成绩偏低应该有酌情的调整政策，但对于客观条件的界定和员工是否做出克服困难的努力，必须客观查实，1、2的措施也需得到相关部门的认可，对绩效制度（如奖金发放规定）有拓展的须得到更高领导的批准。

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绩效评估的具体步骤：绩效评估过程本身包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。首先，界定工作内容指的是你和你的下属员工就其工作责任和工作标准达成一致。其次，绩效评估指的是将员工的实际绩效与设定的标准进行比较，通常都包含评分过程。第三，绩效评估通常需要一个或多个信息反馈的环节。在这个环节，你们一起讨论员工的工作表现和进步，必要的话，制定出改进计划。 ——————出自《人力资源管理·中国版》个人认为现在很多公司前面两步都能鼓捣得很清楚，但是在过程中的信息反馈环节执行不足，产生问题没有员工的上达、也不可能随时地解决，正确的绩效考试更应该重视第三步的沟通。整个绩效考核期限，应该覆盖整个的职工工作期限，制定的工作责任和指标、进行评估都只是前期、后期工作，信息反馈和绩效指导环节才是贯彻整个过程的主要任务，忽视这个重要工作将产生题内的后期工作问题。六班江南