【01月18日打卡总结】既不支持正方,也不支

作者 zll1985 2013-01-18 19:21 288

内容来自 2013-01-18 打卡话题

年终考核正当时，要不要实行末位淘汰，一直饱受争议。有的说要，通过这样的优胜劣汰才能让团队换血升级，打造最强的团队；有的说不要，这样会淘汰一些排在末位但合格的人才，让团队人心惶惶，不利于健康发展，小团队也无法操作等等。众说纷纭，请看他们的观点：
正方观点：要末位淘汰
年终绩效考核是对员工一年整体工作的考评，是优胜劣汰的好时机，很多企业都或多或少的会做末位淘汰，因为大家都知道好坏都留着，不利于团队换血升级。把排名落后的淘汰是保证团队活力、持续生命力和竞争力的有效举措，只要操作得当，还是可行且很有必要的。
反方观点：不要末位淘汰
年终考核是一个关键点，也是敏感时期，末位淘汰有其优胜劣汰的优点，但其过于严格和激进的缺点更为明显，适应性不强且操作难度大，稍有不慎就容易引起不必要的人才流失和员工的不满，甚至引起劳资纠纷，为稳妥起见，年终考核还是不要末位淘汰为好。
你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。

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既不支持正方,也不支持反方. 因为末位淘汰并不适合所有公司，应对企业现状做好分析。既需要有企业文化支撑，也需要有相应的制度作为依托。 “末位淘汰制度”的确是一项不错的管理工具，但是工具本身就是工具，需要根据企业的实际情况来进行选择性的使用才能发挥工具本身的功效，而并不是所有的工具在所有的企业里面都是可以适用的；套用一句经典的话，“管理有模式，无定式”。工具本身给我们的就是一种思维，一种趋势，而至于怎么去操作的问题，则需要管理者根据实际的情况去选择性的使用和执行。　要识别哪些是应该淘汰的员工，应该先做下面的几项工作：　　1、分析和建立各岗位的核心胜任能力，在分析和建立的过程中需要具备前瞻性；　　2、初步的分析和整理出目前具备基本的核心胜任能力的人有哪些？针对那些现在还不具备核心胜任能力的人，建立一套完整的培训管理机制并马上执行，让那些没有具备的人员能迅速的成长起来；　　3、绩效管理中我们应该遵循的规则是：能量化的尽量要量化；不能量化的要细化；不能细化的要尽量流程化、标准化。要不以后怎么考核呢，你考核的依据是什么？　　4、在进行绩效管理前，我们有一项非常重要的工作要做，那就是基础的数据在哪里，从哪里来，很多刚开始做绩效的企业都会出现这样的情况，所以本人觉得现在先将基础的制度和那些能量化的数据先慢慢做出来，要不怎么定指标，你确定了指标以后又怎么确定指标的目标？　　5、在做末位淘汰前，需要考虑的是我们的绩效管理体系是否完善？可操作性如何？对企业、员工的帮助又如何？　　当我们在做末位淘汰之前，还要分析的问题就是，淘汰的比例是多少，那些淘汰后的岗位的人员怎么补充上来，时间上要多久才能实现；更重要的是我们还应该评估这样操作的合法性，真的能一次考核就末位淘汰掉吗？企业的文化是这样吗？还是说会人性化的给予换岗、培训等几种方式综合起来进行？如果真的需要一次性的考核就进行末位淘汰，那么我们得分析和评估由此带来的收益和损失是什么？是利大于弊还是弊大于利。　实施末位淘汰有几个非常重要的前提条件：　　一、企业文化　　末位淘汰其实只是一种管理方式，相对较激进，其目的无非是营造一种竞争氛围，这与企业想营造怎样的文化氛围是息息相关的。　　二、评价体系　　末位淘汰所依赖的是一套严密而公正的考核评价体系，对于HR与各部门主管的能力要求是很高的。其中，沟通技巧尤其重要。　　三、替代机制　　末位淘汰后的岗位如何接替？企业的招聘能力与培训体系则至关重要了。一般业务部门都比较抵制末位淘汰？原因很简单：我要人干活啊。人减了，新人要培训，要熟悉业务，还得老人来带，会不会对部门业绩产生影响？所以，企业里是否有较完整的培训体系，能够在最短时间内提供业务所需要的人员也是实施末位淘汰非常重要的保障。　　四、企业规模与发展阶段　　真正做好末位淘汰，与企业的规模与发展阶段有关系，企业能否提供较丰富的岗位需求、员工是否有一定的冗余。　　因此，末位淘汰不是不能做，但一定要明确做的目的是什么，有时，末位淘汰是裁员的一种手段，但末位淘汰的真正精神肯定不是裁员。

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