绩效申诉

作者 tanran 2012-11-28 14:49 7626

绩效管理如果能够建立合理的绩效约定，执行绩效流程，坦诚的绩效评估与沟通等等是不应该出现绩效投诉的。不过那些理想的事情只是我们努力的方向而已，呵呵。出现偏颇或者员工投诉怎么办—下面我们一起进入分享时间：

绩效考核结果出来后，难免有些员工会有异议或投诉，那么，碰到这种情况（尤其是核心骨干员工有异议或投诉时），你会怎么做？请分享你的经验和看法。

绩效异议或者投诉是在实施绩效过程中都会遇到的事情，我谈谈自己的一些实操经验，仅供参考：

1）绩效流程必须纳入绩效约定和绩效沟通；这是减少绩效异议或者投诉的有效办法，也是绩效流程里的要求。不过很遗憾的是很多企业都在打分，甚至量化的非常全面，可是从绩效的整个过程来看。绩效指标的设定是自上至下的强制分布，没有自下至上的约定反馈。而在工作完成后出现未能达标也就成了正常，造成被要约人情绪的严重不满，甚至投诉离职。还有一个很明显的现象就是没有绩效沟通，绩效评估会大都是一言堂，有的甚至成了批判大会，还有部分企业就没有绩效评估会。没有评估会议的流程强制要求，高层跟中层，中层跟基层主动沟通少之又少。绩效流于形式，负面影响颇大，异议投诉满天飞，人力部门苦不堪言，却又无可奈何。凡事预则立，不预则废。大伙在设计绩效的时候一定要将绩效约定和绩效沟通在流程里进行强制设定，让企业养成习惯，形成氛围。

2）非正式渠道—面对投诉人力部门需要接招，化招；面对投诉的时候人力部门往往会出现不接招的情况，因为他们觉得绩效主体是各部门，绩效评定也是各部门主管，绩效沟通也该是他们自己解决。然后一句“找你部门主管沟通下”，打发了事。这样做是虽然把自己瞥的很清，但是估计用不了多久那人也就走了，这也不该是绩效的目的。在面对投诉的时候首先要做接招“你把你的想法好好跟我说下吧”“可能你们主管的想法没有及时跟你沟通或者让你理解，我帮你问问，然后回复你”这样既安抚了员工，又给自己争取了些做事的空间，缓解了下该员工与主管的紧张气氛。然后你再和该主管沟通的时候注意的是不要就此事论事，而是学会嫁接事情进行了解。比如先从部门绩效谈起，再挑重点员工咨询情况，或者打着培训需求调查的名义进行了解该员工最近的工作状态和主管对此人本考核周期的评定等等。能不把员工泄露出来就不说出来，以防事态扩大化。最后人力起个粘合剂的作用，两头互赞或者求得双方的谅解和宽容。

3）正式渠道—推招，专治不听话；投诉的流程有的设计成员工与主管申请复议，有的设计成申请人力资源部或者绩效考核小组进行复议。我一般不建议走正式渠道进行复议，会对员工带来冲击，但是发生部门绩效考核多次背离绩效初衷的时候，员工也打算不干的时候，我会考虑鼓动员工走绩效投诉流程。投诉流程的设计最好设计成员工直接向人力资源部或者绩效考核小组申请复议。到时候人力可以启动申诉流程，用公司的压力强制该部门主管克制自己实施绩效时候的偏差。

绩效投诉是对绩效实施过程中产生的不足做的有效补充和完善，利用好会彰显绩效管理的力量，做不好就会绩效实施带来阻力，甚至认为你人力部门设计的绩效方案或者流程不合理。

总结：处理绩效投诉不如无绩效投诉，做好前期绩效约定和绩效沟通工作方为良策，大伙切

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