非一线与一线人数合理比例？

14楼 Rolinjiang

一般来说1:7是很好的

13楼 笑而不答

我们是机械制造行业1:3呢，我也想看看同行业都是什么比例？

12楼 NameRose

11楼 精致女人

哦，如果管理人员还要兼其他工作的话肯定他们会要求加薪的，1:10就行了，关键是要和管理人员沟通好工作或者适当的加薪，辞退一些管理人员可以给留下的管理人一种压力，他们会适当的调节和接手其他公司指派的工作，其实想想这样反而有好吃呢。。。

10楼 海纳融

首先将公司组织架构明确，有哪些部门，接下来就公司所有岗位拟写岗位说明书，了解每个岗位的具体工作量，从而得出公司管理人员应有编制。按此编制来裁。

9楼 NameRose

8楼 NameRose

7楼 NameRose

6楼 super_zh

好全面的评论

5楼 athena404652

这个还真不好说，得根据实际情况。像生产线上，一个管理人员可管到十几甚至几十人；然后各部门根据公司的整体情况，合理定编！

4楼 wxf0114

比例多少合理我还真不清楚，但是我觉得按照他现有人员配置情况，老板现管理人员过多，可先进行各岗位工作量的分析，然后确定现有工作量需要多少人员的配置比较合理，这样就会有数据出来了。

3楼 精致女人

我也感觉管理人员有点多了，有50个左右管理人就行了

2楼 海纳融

感觉管理人员确实有点多，个人认为1：10以上都不为过。

1楼 浙江谢紫韵

　中国有句老话：省钱等于挣钱。在经济生活中许多人都知道：利润＝销售额－成本，所以对企业来说成本降低和利润增加的概念是可以互换的。在企业竞争越来越激烈的情况下延缓成本的降低往往是一种自杀行为。作为企业经营者，应当努力掌握成本管理的技能，唯有这样，才能走得更远，成功的希望也更大。文章从采购、产品设计、销售预测、商品价格以及劳务成本等几个方面对成本管理进行了全面的介绍。



　　现代竞争是成本的较量



　　高成长期与低成长期的经营相比，成本意识有很大的差异。高成长期市场不断扩大，经营者最关心的是销售的增长，成本意识较弱。但是，在市场有限，竞争对手拥挤的情况下，争夺就会通过价格来进行。即便经销独特产品，一旦类似产品登场后，仍要靠价格决胜负。



　　对成本敏锐起来



　　企业竞争以成本决胜负，从这个意义上说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉。



　　那么，经营者对有关成本的数字，应当怎样看呢？



　　第一，相对于销售额花费了多少直接成本。经营者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年的大致平均值，制造业为41～42，建设业为27～28，批发业为18左右，零售业为30。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。



　　第二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。平均值：制造业19，建设业约14，批发业16～17，零售业约28。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。



　　第三，人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。平均值为制造业17～18，建设业12～13，批发业超过6，零售业超过13。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。



　　以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，还有一个不可缺少的视点--单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。



　　比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。



　　一个立志成功的经营者为培养这种技能，不妨首先计算一下单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟或以一分钟为单位来计算，算算单位小时产生了多少成果。经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。



　　有的放矢的成本考虑



　　降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称为临时的应急措施，一个月内可以完毕，分三步。



　　第一步：分析企业的组织机构。



　　组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，把握三个重要规则：



　　（1）控制范围：一个经理主管下属人员不超过10人，但不少于7人；



　　（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；



　　（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应保持最少程度。



　　第二步：分析经营管理比率。



　　首先你需要一组最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字作宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般和行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，你还应将你的数据与其他公司相比较，这样做，会让你大有启发。接下来是微观分析，确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了。在这一步中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其它的制造费用等，其它如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。



　　第三步：工作抽样。



　　工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。



　　它是从一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。凭借这些任意观察结果，企业主能探知操作者或机器在安装、操作、维修保养等方面所花的时间以及操作者的工作节奏。



　　工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，经营者必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这样大约留下三周时间进行工作抽样实际操作。



　　进行工作抽样能提供企业管理者三个方面的宝贵信息：



　　（1）雇员工作时间百分比；



　　（2）雇员工作速率；



　　（3）机器利用率。



　　通过工作抽样你能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定你的公司哪些工作点的人太多。以上三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，可以帮助你降低人员费用10～20。当然这只是临时性的应急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。



　　管好你的采购部门



　　在企业里，采购部门常常控制着40～50的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：



　　（1）不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。



　　（2）把力量集中在"一号"部件上。要保证你的采购部门在代价较高的"一号"部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。



　　（3）不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。



　　（4）不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。



　　（5）能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。



　　重视产品重新设计



　　利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10～15。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。



　　不仅是市场中不再具有竞争力的产品需要进行重新设计，受人喜欢的产品也需要进行重新设计。对一种受人喜欢的产品，往往只需要对其内部的工作部件进行重新设计以便降低成本，而购买者看到的和在广告中出现的都没有什么变化。对于其它产品外观也需要改变，因为公众欣赏新款和现代化。



　　一方面，知识更新加快，造成普通产品寿命周期的缩短；另一方面，由于出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。为取得和保持主要产品的竞争优势，在成本降低计划中应包括为提高利润而重新设计产品阶段。



　　精确的销售预测



　　销售预测的重要性是不言而喻的。一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少能卖出去。科学的销售预测可防止产品生产得太多或太少。



　　特别是在经济或商业周期发生重大变化时，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动相当大。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。没有透彻的、全面的销售预测，一个公司很难肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将会十分困难。



　　错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同弱点。实际上可靠的销售预测在一定范围内是可以做到的，花钱也不多。



　　在销售预测分析中，有四个基本要素：



　　（1）趋势；



　　（2）周期；



　　（3）季节性变化；



　　（4）不规则变化。



　　趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，极其缓慢地显露出它们的走向。



　　周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。



　　季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。



　　不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。



　　在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测时往往采用时间系列分析法。这是把周期的和长期的（或趋势）因素及其他形式的因素，特别是由于季节性产生的因素区分开来的一种统计方法。



　　虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们对一年中每个月度的季节性影响作出分析，帮助零售商作出有关短期经营的正确决定。决定中包括确定价格、库存量、采购以及使用多少销售人员等。



　　时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入（即纳税后收入）、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。



　　这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。企业销售经理向经营者提供的销售预测报告，应包含下列几项内容：



　　（1）公司销售量的历史趋势轮廓线，其中能清楚地识别出季节性变化；



　　（2）行业预测；



　　（3）国家经济预测；



　　（4）可获得的有关竞争者计划的全部信息；



　　（5）表示相关经济指标状态的研究结果。



　　另外，销售经理自己的研究结果也应加入其中，包括：



　　（1）预测期间内销售受到最大重视（广告，特殊推销，折扣等）的产品；



　　（2）受到竞争者最激烈竞争的产品；



　　（3）竞争最少的产品；



　　（4）逐步淘汰的、降级的或替代的产品；



　　（5）构成销售量大部分的A类产品。



　　过低的价格等于增加成本



　　在作出如此多的辛勤工作和努力之后，经营者应努力避免因定价错误而造成的损失。



　　特别是在高通货膨胀期间，定价错误代价更为惨重。在通货膨胀时期，没有任何成本降低方法能替代定价。即使没有通货膨胀，一个错误的定价制度也会断送企业通过成本降低带来的效益。所以如果要保护成本降低和提高利润，则定价和标准成本彼此必须完全分开。



　　应认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序和不正确程序所导致的两种结果的教育。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。



　　审视劳务成本



　　人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上。实际上，作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果。而提高工人的工作效率则需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。



　　任何有关降低劳务成本的讨论都不能忽视对是否需要新的工厂和设备以提高生产率的讨论。在花大量资金购置新工厂和新设备之前，必须确信对现有的工厂和设备已作了最大程度的利用。在工厂兼并期间，许多经营者发现，他们从一个工厂能够获得的生产量比他们承继该厂时的生产量要高出3倍或4倍。这种利用率和生产率的提高不仅是由于采用了减少多余人员的成本降低方法，还由于改进工作方法，增加班次，出卖了闲置或不必要的设备，调整了工厂布局和工作流程，并采用了优秀管理部门必须采用的行之有效的方法。



　　每一家企业都要有这样一条方针，即尽可能快地、尽可能多地使用任何一台新设备，直到某个部件损坏为止。损坏部件修理和加固后再如此使用，直至另一个部件损坏再修理加固。这样的操作过程反复进行，直到实质上已对该种设备重新设计为止。