衡量绩效管理体系成熟的八个标准

作者麻红卫 2012-06-29 15:45 1681

    实施前准备。一个成熟的绩效管理实施，首先离不开大量的准备工作，包括实施前的培训，实施前管理层对绩效管理的重新认识；还包括与绩效管理相关的其他HR环节的准备，例如公司是否建立完善的组织结构，是否具有完善的流程体系，是否确定了各部门的职责，是否建立了岗位责任体系等。

战略规划。绩效管理体系最终要为公司战略层服务，因此个人目标和部门目标的确定离不开公司层面的战略目标。因此，公司需要首先确定公司层面的战略规划，才可以实现目标的“自上而下”的分解过程。当然，我们这里所讲的战略规划不一定要求企业必须要建立规范的、系统的中长期战略规划，企业可以明晰短期的战略规划。只有这样，高管、部门和岗位的KPI设定才会有据可依。

部门计划预算。在公司战略规划明晰的基础上，销售部、生产部、采购部等业务部门和行政部、财务部、人力资源部等支持性部门必须要做好部门的计划预算。部门的计划预算仅仅有制定的过程还远远不够，各部门制定计划时必须要首先参照公司级战略规划，同时所制定的计划必须得到公司管理层组建的相关组织的严格审核与确认。

绩效计划。企业级战略规划和部门计划预算确定后，企业接着需要与公司高管协商确定高管的KPI，接着确定部门财务类KPI和非财务类KPI，以及各指标的定义和权重计算方法；同时，需要沟通、制定实现KPI要求的行动计划。

   绩效控制。在绩效计划执行过程中，考核者需要及时帮助被考核者了解工作进展，确定哪些工作需要改善，哪些需要学习，必要时进行指导来完成特定工作任务；同时，在执行周期中，被考核者没能达到预期的绩效标准时，考核者可借助内部咨询来帮助被考核者克服工作过程中遇到的障碍。另外，如果考核周期较长时，考核者需要对被考核者进行阶段性的回顾，以便及时发现绩效计划执行过程中存在的问题。

绩效考核。企业执行绩效考核时，需确定的关键因素包括：考核频率、考核对象、考核维度、考核方法、考核流程等。企业不同类型的员工在这几个关键因素会存在差异。例如就“考核频率”而言，考核频率的选择在很大程度上取决于考核指标执行效果所需的时间。因此，对于企业的高管，考核周期可能为半年或一年；对于企业的中层，考核周期可能为一个季度；而对于企业的一般管理人员、一线员工等可能采取月度考核。

绩效沟通。很多企业在绩效考核初步结果出来之后，直接用来作为绩效工资发放的重要依据。这样执行的结果会引起两个方面的问题。其一，被考核者并没有信服于考核结果；其二，被考核者很难真正了解自己所存在的不足，这样到了下一个考核周期时，并不能实现绩效改善。因此，企业需要针对绩效考核的结果，与被考核者进行深入的沟通，让他们在理解考核结果的同时，并辅助下一周期绩效改善计划的制定。

   考核结果运用。很多企业只是将双方所认可的考核结果运用于发放奖金，而并没有采取其他与绩效考核结果挂钩的激励措施，这样往往会导致高绩效员工的不满，甚至流失。例如，随着企业招聘高学历员工数量的增加，对于该群体员工的激励，仅仅从物质激励上来入手还远远不够，企业必须还要采取一些精神激励措施，例如晋升、培训与开发、绩效改善等。