1. 人资主管和人资专员的差别在哪里，要从哪些方面怎样提高呢？
关于这点，武哥早在第一篇日志《武哥第一次——在其位，谋其政》中已经表明基层、中层、高层人员的管理差异以及各层人员该做什么，将其中一部分提炼出来放在这里吧：
专员：基层人员（可能是基层骨干），侧重于命令执行，即侧重于执行力强，思考主要体现在执行过程中和信息反馈上。落脚点在“正确的做事”。
主管：属于基层干部，如果公司不设置HRM，则人资主管即为中层干部（也就是名称不同，主要看工作内容和权限）。公司要求你具备组织领导能力和分析综合能力，需要你把握做事方向，落脚点在你的计划、分析、组织实施、协调能力上，落脚点在“把事做正确”。而我前句话所言的能力就是你需要提高的地方。
2. 关于各部门各自为政的问题，麦麦可以怎么做呢？
关于各自为政，首先看是不是老板的意思，有些老板喜欢搞制衡（三权分立思想），这样大家才能紧紧依靠老板周围，便于老板掌控。其次，是否“党争”，如果出现党争情况，则一定不要搅入其中，否则会死的很快，需要老板的强势介入与打压，这个你没办法——看看康熙帝时代的索额图、明珠党争历史就懂了。第三，如果仅仅是“腼腆”，不善沟通，这个好办，多组织活动，从全员培训做起——集体做操——集体看电影、写观后感——公司征文——集体烧烤——爬山——合唱比赛——年会等等，总之创造大家在一起的机会，而非刻意让大家融在一起，慢慢来。然后就是先融洽部门领导，领导间做到良好沟通，比如开诚布公日或匿名提意见日或我为某某部门做贡献日或部门岗位工作一日游（体验日）等等。相互协调、理解、沟通，互谅互让。
1.人资主管和人资专员的差别在哪里，要从哪些方面怎样提高呢？
公司的人员大概分为管理人员和一线员工，管理人员又分高层管理者、中层管理者、基层管理者。麦麦现在要进军的就是基层管理者。所谓基层管理者，是不管理其他管理人员的管理者，您所管理的对象是直接为公司做事的员工，高层制定了业务方向、中层负责完成某些模块的任务（市场、研发、人力、财务、生产等），而基层主管就是保证这个系统的具体工作能够顺利完成的人。所以，您和一线员工的区别就在于您的定位不同，具体如下：
（1）基层主管是管理者之中的关键人物
千万不要以为你不重要。相反，在很多员工眼中，主管=公司，公司对我怎么样，就是主管对我怎么样。在很多企业，员工不一定会因为公司而留在这里，但会因为主管而留在这里，换言之，您就是他们的衣食父母、哥哥姐姐、带头人，是一个团队的老大。俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友。什么样的主管，就会带出来什么样的团队，而什么样的团队，就会做出什么水平的事情，做出什么水平的事情，就是什么水平的公司，是什么水平的公司，就是什么水平的待遇。即便是很厉害的能手，如果遇上一个不怎么样的主管，也一样没有任何用处。
所以，基层主管是公司能否实现既定目标的最重要的人。
（2）基层主管是公司与员工之间的桥梁
在员工的心里，会把公司看成两种不同的角色：第一种是雇主、剥削者、资方，与员工的利益是根本对立的，所以在工作中要尽可能地与公司博弈，给多少钱办多少事。第二种是平台、机会、合作伙伴、利益共同体，甚至温暖的大家庭。所以工作是为自己，为双赢，为了共同的目标和愿景，拿多少钱取决于做好了多少事，因此工作的主动性很高。基层主管就是尽可能地将员工对公司的认知引向第二种，尽可能地将公司的政策、制度变成员工的日常行为规范，尽可能地让员工沿着良性持续的发展方向、与公司双赢地发展下去。所以，既不能站在员工的立场上一起骂公司，也不能完全站在公司的立场上一起骂员工，而是要同时对上负责，对下负责，忠于公司、忠于职责、忠于契约、忠于信义。
（3）基层主管是行为学专家
基层主管面对的是各种类型的员工，您需要从不同员工的不同行为中了解其心理世界，需要具有良好的人际交往技巧和沟通技能，以此来激励、辅导员工完成自己的工作。这一点与一线员工不同，他们没有这个责任。
（4）基层主管是优秀的业务人员
基层主管一般来自一线的优秀骨干员工。领班、队长、班组长、店长都属于这一类，他们平时的工作除了团队管理之外，必要的时候还要亲自上阵顶上，参与到一线的工作中。一个优秀的HR主管也一样，您带领着招聘专员、培训专员、绩效专员……，但自身必须会做这些东西。
需要注意的是，优秀的业务能力≠优秀的管理能力。不要把自己努力的方向搞错了。
（5）基层主管将越来越重要
随着竞争的日益加剧，大多数企业会进行市场细分、加强专业化程度，持续降低成本并提高投入产出比例，为此，很多企业将会：
A.提高人均产值意味着进行持续的质量改进，可能会引入工作小组、实行团队奖励政策……这对基层 主管的要求将提高。
B.提高人均产值意味着减少人员，尤其是减少中层人员，那么更多的员工会向基层主管汇报。未来的未来企业的发展趋势将不再完全是大而全，而是小而精，小就是减少管理层级，精就是加强管理效率，基层主管担负的管理职责无形中被扩大了。
C.提高人均产值意味着要对下属多多给予培训、辅导和激励，这都是基层主管的事情。
从哪些方面提高工作能力?
（1）业务能力
这是基层主管权威性的基本来源，不同之处是作为主管，需要的是了解体系化的知识，而非碎片化的技能。
（2）管理能力
计划能力：将一大堆事情理顺的能力，安排好先后顺序，分配给不同的人，将来自公司的任务分解成不同的板块和流程。
组织能力：组织能力不是号召他人的能力，而是根据团队目标按照最经济科学的手段去统筹获取和分配资源的能力。
领导能力：影响他人的能力，包括绩效辅导能力、激励能力、凝聚共识、营造和协的工作氛围的能力和处理冲突的能力等，按照比较时髦的说法，要成为教练、顾问，而不是员工的老板。
管控能力：保证部门工作朝着既定目标方向进行，实时纠偏。
以上能力，需要对以往单兵作战的业务技能进行总结，同事还要和其他主管交流沟通，更重要的是需要加强自己在人格魅力方面的修养。
2. 关于各部门各自为政的问题，麦麦可以怎么做呢？
这个问题更多的是您的上司的责任，您只要提建议并执行上级的方案就可以了。建议可以有：
（1）加强主管沟通会议。各部门各自为政首先是部门主管以及部门主管的上级造成的。
（2）加强集体学习制度。将集体学习，包括培训变成一种常规工作，定时来做。在学习的时候，要创造条件让A部门的人为B部门讲课，B部门的人为A部门讲课，并且要将各负其责引导到共同完成目标上面来。
（3）检查绩效考核方式和责任划分。不要把责任全部推给部门主管，责任的大部分主要由上级来承担，下级就不会有压力，才会把主要精力放在合作共事上而不是为了撇清责任而自扫门前雪。
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