【打卡分享】2012.12.10：如何看待今年的培训效果？

作者 cherry姐姐 2012-12-10 13:18 569

以下是我学习各位达人打卡的内容后，做了一个小小的学习笔记：
第一，培训方式：内训+外训，内训搭建培训体系是关键，执行培训是次重点；外训获得优秀的第三方培训机构是关键。
第二，培训体系的构建：（从制度层面、资源层面、运作层面搭建企业培训体系；目的是使培训工作责任明确，分工合理，克服培训随意性）
1.制度层面包括：培训管理系统（如时代光华学习平台和Iaspire学习平台）；培训制度和流程，各部门严格执行培训制度，即使有问题也要先执行当前制度，下次修改制度；
2.资源层面：内部讲师搭建；（目前公司高级讲师（经理级以上）；中级讲师（中层管理者）；初级讲师（技术骨干和业务骨干），见习讲师（一技之长的员工）（，这些讲师的课酬培训激励保证了培训的时效性和质量；员工培训档案建立，作为员工考核升职依据；
3.运作层面是：训前调研真实需求，主要采用相关人员座谈讨论式，识别真正需要；训中的组织和实施，注重细节，场地、气氛和互动等；训后的考核跟踪，经典评估是柯氏四级，反映层评估就是学员对此次培训的反映，比如一次培训开始培训前各位学员东张西望，坐姿不端正，但我要保证每一次培训开始后，学员的注意力集中到讲师身上；学习层采用试卷或者实操的考核方式；行为层评估是在培训三个月后进行部门经理签字版行为跟踪表；效果层评估是最难的一层，我一般喜欢用工作态度改善、车间事故减少率、技巧熟练程度提升等反馈培训报告；
   体系建设的难点是真实性培训需求的获取、培训效果转化、培训模块与其它六大模块的对接；培训体系也是检测公司培训正规与否的唯一标准。

第三，培训内容：新员工入职培训、应届毕业生培训、各类产品知识和操作技能培训、员工每周一小时E-learning、轮岗调岗晋升培训、主管技能培训班、经理训练营、专题培训、项目管理专题培训、领导力专题培训、企业文化专题培训、高管MBA学习深造等；HR部门重点做好新员工的培训、员工梯队建设与干部培养培训、各项专题培训等，而业务部门则做好与业务相关的知识和技能的培训。
第四，导致培训效果不佳的原因：
      1、年度培训计划成摆设
      培训计划只是为了应付年度检查，过个年便抛之脑后，基本没有遵照执行，或者根据情况随时做调整。等需要培训的时候，才把年度计划翻出来参考一下。
      2、培训需求分析不明确
      基本都是领导说的算，领导说培训就培训。没有做到组织、任务、人员各方面的分析。基本都由领导确定哪些人需要培训，培训什么，内训还是外训？
      3、培训方案简易而随心
      话说那是我见过最简单的内部培训方案，全篇上下只有一张表格。内容只有：培训课题、培训地点。连培训时间和培训师都需要我们自己部门定制。偶尔培训基本也是为了外审需要，而真正出资去外部培训的却不论职工的职位大小级别、工作岗位，只要员工够优秀便可以参加集体非专业方向的配需。
      4、培训效果评估可有可无
      基本可以说没有什么培训效果评估，就连基础的培训考试或者关于培训结束后的调查都没有。培训完了就没事了，当做是完成一次完整的培训。
      5、培训遭员工反感
      尤其是普工对培训嗤之以鼻，每次培训都枯燥无味、烦闷冗长，又无特别利益上的影响。员工经常缺课、跳课，回到工作岗位上工作。就是上级三番五次催促，在领导看不见的时候仍然继续手中的工作，将培训视而不见。
      6、培训的持续性很差
      因为人数较多，场地较小的原因，培训经常是分为几个批次进行。培训一场两场后，或许是因为讲师原因、或许是因为工作忙，大家时间不能集中在一起的原因，原定时间的培训计划就会一拖再拖。直到最后完全忘了这事，直接来了一场半途而废的戏码。

第五，有效提高培训效果的实践方法：
1.你的培训需求是经过详细调研和分析得来的，是符合组织要求和团队成员素质或能力提升所需的，而且是要解决现有问题的，不能泛泛而学，这样的培训才不会跑题，跑偏。员工也才会有兴趣来听。

2.你必须建立企业自有的优秀讲师队伍。一般的中小企业，老板和核心业务部门经理往往就是最好的讲师。如我们公司企业文化专题培训，是董事长亲自上阵，给那些核心干部进行答疑式“洗脑”，每次都讲得让人很兴奋，你说效果能不好嘛？

3.精选挑选和设计你的培训课程，包括培训目标、知识体系、课程内容、案例等，一定要结合自我企业的特点和特性来定，不能照搬照抄别人现成的东西，没有了自己特色的培训内容往往是鸡肋，员工听课是提不起劲来的。

4.当然，你的培训组织和实施也要较为专业，从培训前期准备、培训地点和时间的合理选定和安排，到培训纪律要求和执行、培训分组讨论、配合讲师做现场互动等，各个方面越是专业和细致，考虑得越充分，做得越细，整个培训就越有把握，效果当然就不会差。

5.培训一定要与员工岗位变动和晋升、人才梯队建设和干部培养结合起来，与员工的发展、组织人才培养与发展战略结合在一起的培训才有硬需求，才是最需要的培训。

   培养因人而异，因企而不同。对于大多数还处于生存或快速发展阶段的中小企业，培训不要为了大而全，只要结合企业当前实际发展现状和需求，做好一两个培训就够了，如入职培训、销售培训、普工操作技能培训、安全培训、客服技巧培训等。再一步一个脚印做好其它培训，逐步发展。

第六,培训效果评估方法：柯式四等级评估法，即从反应层面、学习层面、行为层面和结果层面四个等级维度去综合评估培训整体效果：

反应层的评估是指评估受训员工对培训整体的看法和满意度，包括对课程、讲师、培训组织等的看法和满意度。我们通常采用的方法培训结束后现场问卷调查。

学习层评估是测量受训员工对受训知识和技能的掌握程度。采取的评估方式主要是笔试、技能操练、演讲、角色扮演、案例分析和工作模拟等。

行为层的评估往往我们往往会在培训结束后的一段时间进行，观察受训员工的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训员工的主观感觉、主管和同事对其培训前后行为变化的对比评价、客户的反馈或投诉等。

结果层的评估即是从结果层面来看待培训是否有效，主要通过一些阶段性结果指标的考核或对比来衡量和分析，如产量、质量、销量、员工流动率以及服务投诉等。以培训对受训员工这些指标的结果到底是否有影响？影响究竟有多大？来评估其效果。

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