【03月14日打卡总结】招聘难，已经是每个做

作者 shirry19... 2013-03-14 08:18 369

内容来自 2013-03-14 打卡话题

B公司人事部招聘主管王小姐最近有点苦恼。近期，她一直帮技术部门招一名项目经理，已经面试了21人了，她个人觉得其中有3名候选人是可以达到录用条件的，但技术部老大就是觉得不行，叫她继续招，她快要崩溃了。那么，请问：
如果你是王小姐，面对如此问题，你会怎么办？

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招聘难，已经是每个做HR的心头之痛。影响招聘结果的，有主观和客观两方面的原因，客观的就是企业文化、雇主品牌、薪酬、岗位，这些作为HR，通常无能为力，因为想改变不是一朝一夕之事。HR能够改变的，其实就是其中主观的部分，沟通技巧、为应聘者做职业规划，面试等等，这些都决定着你能不能招到合适的人。其中，在招聘过程中，用人部门和HR的配合至关重要，可是现状却是相互的埋怨。 HR觉得用人部门自己也不清楚自己要什么人，推荐过去的每一个都不合适；要么就是广撒网也找不到他们想要的人；还有在面试过程中随便承诺超过公司规定的待遇；经常招进来一个人，用着又说不合适要换掉。用人部门觉得HR，推荐的时候根本没有把好关，很随意；应聘者存在虚假简历、合同纠纷的事情，HR没有解决好；每次招聘都是拖拖拉拉。其实，这些都是缺乏沟通和配合的结果。我把招聘的过程分成三段，前期准备、面试过程、后期评估。在前期准备中，最关键的一点就是用人部门要和HR在招聘人员的要求上达成共识。其中包括：岗位说明书的重新确认，同一个岗位，在不同的时期，负责的工作经常会有一些小的变化，相应需要的能力也不同；关键胜任力，岗位说明书上这个岗位需要的技能和能力有很多，但是哪个才是最关键的，不同的上级有不同的要求，这个是招聘的关键，一定要明确；岗位发展渠道，特别是在薪酬不是处于优势的企业，岗位的发展前景就是吸引招聘者的最有力武器，所以不单单是用人部门要知道，HR也要清楚这个岗位的后续发展方向；薪酬的变化，HR要向用人部门告知市场行情的变化，再根据岗位和薪酬架构，拟定一个合适的薪酬区间，避免双方在对外信息的披露上出现分歧；如果还有其他特别的要求，也应该在招聘之前大家先明确，这样才可以提高招聘的效率。在面试过程中，参与的除了HR、用人部门和主管领导，通常会有几轮面试，不同的面试官经常出现重复提问或者漏掉一些关键信息。在这个过程中，HR需要了解应聘者自身硬件条件是否满足岗位要求，他应聘这个岗位的意愿是否足够，他与上一家企业是否存在竞业协议，他简历上的过往经历是否属实，他的性格趋向是否与岗位匹配，他的稳定性如何；用人部门应该考核应聘者的专业技能水平，对其过往经历的真实性和有效性做出判断，对其岗位胜任力做出判断，对上下级之间性格的匹配做出判断，对其发展的潜力做出预估；主管领导则要了解员工的职业规划和他与企业文化的契合度。这三方面的信息，三方都需要共享，这样才能避免重复提问，提高效率和避免一些关键信息的遗漏。后期评估，指的就是HR对招聘效果的评估。这里不得不提到136离职规律：1、入职一个月：离职与HR关系较大；2、入职三个月：离职与直接上级关系较大；3、入职六个月：离职与企业文化关系较大；4、入职一年：离职与职业晋升关系较大；5、入职三年：离职与发展平台关系较大；6、入职六年：离职的可能性很小。所以在新员工入职的前六个月，新员工的情况能很大程度反映他的直线领导、HR和企业文化的各方面问题，是作为企业发展的重要参考依据。新员工如果顺利融入，那对以后同个岗位的招聘，是最有用的参考，如果员工离职，则是反思招聘过程出现的问题进行修正，对胜任力模型进行调整。招聘的三个阶段，其实是一个戴明环，在这个过程中，用人部门只有与HR紧密配合，才能提高招聘的效率与质量，而不是将招聘粗暴的分割为各自负责的部分。招聘既不只是用人部门的事，也不只是HR的事，而是整个公司的事。

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