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人才甄选决策是企业最重要的人力资源配置决策,尤其是关键管理人员的甄选决策。但问题在于:是相马还是赛马?两者目的都是甄选出优秀者。相马,是通过对人才的能力与工作进行匹配分析,对人才未来的绩效表现做出预测,进而作出甄选决策。赛马,则是回避预 测,通过制定绩效标准、提供时间和机会,观察候选者的实际绩效表现,制定人事决策。
通过比较分析,“相马”模式明显优于“赛马”。不是所有岗位都可以通过赛马来决策的,不同岗位面临的挑战及其任职资格存在差别,在现任岗位绩效表现卓越的员工未必适合新的岗位。但为什么许多组织选择“赛马”而非“相马”呢?关键在于“伯乐不常有”。如 果没有胜任的伯乐,相马的有效性就无法保证,而且缺乏公信力。
如果能够培养胜任的伯乐,人才甄选决策的准确性和经济性必然大大提升,而开发有效的“相马工具”是关键环节。工作胜任能力模型的开发与应用,较好地解决了人才甄选的问题。
根据哈佛商学院的权威调研数据表明,错误雇佣一名员工,给企业带来的潜在损失是该名员工年薪的3到10倍。而企业若能直接聘用到合适且优秀的员工,会为企业带来可观的经济利益,即达到现有生产力水平的6%到20%。因此,企业为招募到优秀的人才,无不纷纷出 招,设立各道难关,从人际沟通、环境适应、商业敏感度、策略性和应对能力等各个角度“面面”俱到,以甄选出最为合适的人才。招聘作为人才进入企业的第一步,至关重要。为了实现企业的人才战略,人力资源工作人员在甄选方法上的探索和尝试从未停止过。
管理大师彼得德鲁克(Peter Drucker)曾说:“未来要保持竞争力,组织必须以现有三分之一的人力,达成三倍的生产力。”优秀、高效的人才是企业未来发展所必不或缺的,从沙砾中挑选出璀璨的钻石除了伯乐们独到的眼光外,科学、系统的工具能使这一过程更加高 效。奇招?怪招?无招?有招?精准地招得到合适的人才就是妙招。
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