对企业来讲，招对人比用对人更重要，也就是说，招进一个合适的人才，比合理使用现在人才意义更大。那么在招人的时候应当怎样选择或选择什么样的人才呢？
人才已经成为现代企业发展的根本，成为企业参与市场竞争的核心推动力，余世维在《赢在执行》的课程里面曾经讲道：在公司的战略、策略和人才如果就其重要性排名的话，人才第一位。这也意味着现代企业的管理走进了一个崭新的时代——人才管理时代。
目前越来越多的企业对人才达到了前所未有的重视，一方面，企业面临巨大的市场竞争压力，只有通过人才战略才能与强敌对抗；另一方面，企业的管理逐步与现代化的管理制度与方法接轨，对人才足够的关注或者能够吸引核心的人才，企业才能拥有核心的竞争力，才能在竞争中真正立于不败之地。企业的一切事务皆由人完成，生产经营、战略策略、销售服务等等都是人为的结果，验证那一句话“二十一世纪最需要的是什么？是人才”。
企业为了发展强大，必须招募优秀的人才，在实际的招募过程中，可能会碰到这样那样的一些问题。比如：什么样的人才是我们需要的？是要最优秀的还是相对较优秀的？人才雇用后该怎么使用？怎么留住这些人才？等这一系列问题就成了现代企业人力资源管理重点研究的课题，也是解决企业发展中最核心问题的关键。同时这也是本文要重点解决的问题所在。
招对人——事前控制
质量管理之父朱兰博士把质量管理过程分为三个阶段：事前管理、事中管理和事后管理。而这三个阶段中最能降低企业成本的，就是“事前管理”或称为“事前控制”。所谓事前管理就是把产品存在的潜在问题在成品产生之前就解决掉。据统计，事后质量管理的控制成本是事前质量管理成本的10倍，就像好多企业总在宣传其产品售后服务非常好，这恰恰说明其产品存在没有得到解决问题，结果必须投入大量人力物力做好售后服务工作。如果在产品出厂前把这些问题解决掉，也许花在售后服务上的成本会大大降低。企业家们尽管都知道朱兰博士和戴明的质量管理理论及方法，但是在实际生产中却很少能真正贯彻这些最先进的方法，盲目地生产，接着用好的服务来弥补，这就是我们社会产品售后服务相对较好的缘故。联系到人才的使用也是如此，在招人用人的时候没有进行很好的分析考核评定，结果在人员上岗后就出现不适应的情况，于是企业再花大力气去弥补，通过培训等各种手段来改善，使得人才的使用成本大大增加的同时，人才最终还是流失，所以对企业的人才管理来讲，事前招对人比用对人更重要。
企业人力资源管理的最高境界是“合适的人在合适的岗位上，合适的岗位有合适的人”。这对于企业的人才管理来讲是一种最理想的状态，但是在实际的操作过程中，由于人的性格、习惯、感性以及企业的组织管理等诸多因素使得人员使用上出现不理想的状况，从而使得人力资源管理始终处于偏差的现状。为了防止人才浪费或使用偏差，那么就必须在“用对人”之前的一个步骤“招对人”上花费大力气。
选对人——道德标准
招聘中最重要的环节之一就是对人员的选择，这是令招聘人员最难以抉择的一项工作，在经过了几轮的面试笔试后，一路过关斩将过来的人才都十分优秀，可到底怎样取舍，怎样衡量，让招聘官着实费一番脑筋。尽管在人才衡量上采用了一些测评手段，像笔试、专家面谈、结构化面试等，但是对候选人还是不能百分百确定。那么在人才的选择上该如何下手？
在这里先要引用一个理论“人性放大论”（后管理时代的理论）。所谓人性放大，就是人的性格或思想上的一些缺陷会随着职位或地位的升高而更加容易显露，就像地球上的一个光点，放射到月球上可能就是一个大的区域。所以当一个人在低级的职位上工作时，工作内容简单，对能力要求不高，需要的决策少，其思想的完善与否关系不大，只要做好本职工作就可以胜任；但是一旦上升到管理岗位或领导岗位，这时个人在公司的影响面加大，其在对公司的经营发展作决策时，决策成本或决策代价将升高，其个人思想必然会影响其决策质量的高低，带来的后果就是企业发展的好坏。这就是人性放大论的基本内容，其中我们得出的结论就是我们在选择人的时候，就能力和人品必须作出恰当的衡量。
我们用一个模型来说明：
从上面的模型可以看出，职位高低与人才的思想品质成正比，但同时其倾斜度却向思想品质偏靠，也就是说对人思想品质的要求会随着职位的升高而超过对能力的要求。而决策风险一方面随着职位的升高而增大，另一方面却随着思想品质的提高而减小。这样决策的风险可能会由职位与人品的偏离度决定，同时能力在最初由主导地位变成辅助地位。
“人性放大论”对选人用人是比较重要的，特别是在选人的时候，如果是普通的职位，那么我们在选人时可能考虑一些能力较高的员工，他们会在短期内为公司创造贡献。但要是那些重点培养的职位，或一些具有决策性的职位时，选人的重要性则成了选择人品的优劣，要为公司未来的发展做出保障，当然能力与人品俱佳最好，但往往我们在现实中都回碰到二者难以取舍的情况，所以还得视具体情况而因人而异。
用对人——能力衡量
在选到了合适的人以后，接下来重要的就是对人才的安排使用，合适的人在合适的岗位上，合适的岗位上有合适的人，尽管这句人力资源管理的至理名言已经提出几十年，但是在企业实际操作中却几乎不能得到真正贯彻。很多企业人才济济，硕士生、本科生占了大部分比例，人才素质非常高，但是企业经营效益却很一般，没有创新力，没有活力，发展跟不上，各部门管理混乱，底盘现象严重，梯队建设散乱，为什么这么多人才却会出现这么多问题呢？一方面与企业的管理模式和组织构架有关系，但同时重要的原因就是“没有用对人”。
人才的衡量和使用是企业人力资源管理的重要工作，每个人才都有不同的性格，相应的其管理方式也不尽相同，为此人力资源部要对每一位人才的各方面情况作深入了解，合理衡量企业的这些人才，然后制定正确的职业发展规划，通过与其主管领导沟通，发挥其特长，个人才能得到发挥的同时，职业发展也进入良好的发展通道。
招、用、留是企业人才必经的三关，如何把握三者之间的轻重关系以及这三项人才行为的重点将是企业人力发展的关键。简言之，以招为先，招聘也就成了最重要最前沿的环节，对企业而言，招对人比用对人更重要，为此我们把能力和人品作为选择人才的主要依据，并结合不同岗位职位确定能力人品之间的轻重关系，提出了比较明确的观点，为人才的选用提供一定参考。
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