“不以规矩,不成方圆”,针对个案一旦打破原则而妥协了,今后还会有同样的个案,并且会越来越多,那公司规定的薪酬体系制度就等于是形同虚设,名存实亡。而且,薪酬是关系员工切身利益的大事,一旦有了特例,势必会引起员工的不满,产生不良组织氛围,严重者还会造成消极怠工和老员工大量流失。这样,看似解决了现实招聘问题,但却带来了更严重的问题和后果,得不偿失。故,综合利弊分析,HR应坚守原则,不予妥协。
薪酬谈判要达到两个目标:一是吸引与激励人才,即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与人才的市场价值;二是保证内部员工的公平,即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点,必须把握好两者的平衡。
首先,要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员“两耳不闻窗外事,一心只看薪酬表”,不关心与了解市场薪酬信息,特别是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下,坚持要求招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判,结果导致“见光死”的现象。
薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了,或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平,但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感,对企业也丧失了原有的信任与信心,最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”,这是吃力不讨好的事情。
其次,薪酬要体现应聘者本身的市场价值,包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强,薪酬水平应相应提高,反之则适当降低。如何科学衡量人才的市场价值,可以分成两个阶段,一是在员工入职之前,二个是入职之后。员工入职前,企业对应聘者并不了解,这时对应聘者的衡量,主要就是通过面试及甄选的过程实现的,这个过程的实质就是对应聘者与岗位匹配程度的考察。
比如企业招聘一名营销总监,经过甄选终于找到一位可以考虑的人选,如果该人选勉强可以任用,不过还不太满意,因为实在没有完全符合要求的人选就凑合着用,这种情况就是“人岗匹配度”不够好,薪酬可低一些;另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求,可完全胜任该工作,这种情况薪酬可高一些。
再次,薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系,包括从薪酬的水平与结构上,避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才,这种合适包括薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。
因此,招聘人员要掌握主动权,积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则是很重要的,重才而不迁才,明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的,哪些是不能满足的,这样才能确保人才真正融入企业,能认可企业的管理机制,而非企业管理机制因个人而改变。
107楼 panshi
学习
106楼 紫凌儿
学习了
105楼 跳舞的青年
学习了
104楼 巧克力chocolat
学习了
103楼 hi花梦
学习
102楼 kiki.jiang
谢谢,学习了。关键还看应聘者对公司的价值啊~~
101楼 Alice7758258
感谢
100楼 天狼心
是否留用。关键在于人才的价格是否合理,不仅仅是依据公司的薪酬制度,更要观察市场的人才酬谢水平。
99楼 Job春暖花开
学习了~
98楼 衣上酒痕诗里泪
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97楼 土匪123
感谢分享 学习了
96楼 旅居师凡瑟
每天都要学习
95楼 香逊
分析的好
94楼 drn212
谢谢分享
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88楼 一生一世一双人
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