【打卡分享】2012.12.19：如何应对年薪制员工的薪酬纠纷？

案例材料：
某科技公司市场部经理李某是入职两年的骨干员工，平日里跟老板关系不错，工资拿的是年薪，今年定的是12万，每月工资只发6000元，剩余到年底统一发放。由于今年市场不景气，目前只完成了一半的年度任务目标，而且销售业绩较往年下滑较大，李某很担心自己的剩余年薪工资是否能兑现，但没想到就在上月底，公司以其业绩差要辞退他，并且剩余的年薪工资也没有了。李某不服不肯走，老板又不好出面，吩咐HR去处理这事。
那么，如果你是该公司HR，你会怎么来处理这事？
知识链接：
企业年薪制的五种模式
　　现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，但从世界上来讲，各国年薪报酬的具体实践方式实际上具有较大差别。根据我国的具体国情将其划分为五种模式。
　　1、准公务员型模式
　　1）报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划。
　　2）报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2-4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。
　　3）考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。
　　4）适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。
　　5）适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
　　6）激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。
　　2、一揽子型模式
　　1）报酬结构：单一固定数量年薪。
　　2）报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。
　　3）考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。
　　4）适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1.
　　5）适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
　　6）激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
　　这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
　　3、非持股多元化型模式
　　1）报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划
　　2）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
　　3）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.
　　4）适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。
　　5）激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。
　　4、持股多元化型模式
　　1）报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划
　　2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。
　　3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。
　　4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。
　　5）适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。
　　6）激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。
　　5、分配权型模式
　　1）报酬结构：基薪＋津贴＋以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入＋养老金计划
　　2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。
　　3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。
　　4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。
　　5）适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。
　　6）激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。

案例解决方案：
假如我是该企业的HR，我将从法、情、理三个方面来处理此事：
一、和老板论“法”：
   作为企业的HR来说，执行老板的决策是必须滴！但是我们在执行前，需要为老板提供必要的信息，以供老板参考！对于劳资纠纷问题，老板可以不懂法，但是HR必须懂法！老板可以按照自己的想法提要求，但是HR必须提供正确的建议！至于这个建议是否采纳那就是老板的事啦！不能让老板觉得HR大事做不了，小事办不好，那就是HR的悲剧啦！
  本案例中，我会如下做以下考虑：
1、先将李某的合同找出来，先研究相关合同条款，寻找合同条款中是否提到如果受市场环境影响，企业是否可以调整员工的工资！
2、研究合同中关于员工中途离职或公司辞退时，部分年薪如何计算？
3、寻找李某，单独沟通，了解李某只完成一半销售任务的原因，以有其对市场及销售业绩差的想法及措施。
4、参考公司各项制度特别是员工守则中是否有将类似于李某的情况作为辞退的条款。
通过上述了解，向老板汇报辞退员工的必要因素相关条款：
必要因素：
1、公司的制度是否符合劳动法的精神？
2、公司的制度是否经过民主程序审定（工会、或职工大会通过）？
3、公司的制度是否经过公示？
相关条款：
用人单位可以随时解除合同的条件，即劳动合同法第39条：
(一)在试用期间被证明不符合录用条件的；
(二)严重违反用人单位的规章制度的；
(三)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；
(四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或 者经用人单位提出，拒不改正的；
(五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；
(六)被依法追究刑事责任的.
用人单位提前一个解解除劳动合同，即劳动合同法每40条：
(一)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人 单位另行安排的工作的；
(二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的
  通过上述相关条款，针对李某情况作如下建议：
1、等李某合同到期，说不定还能挽回其业绩，自然终止合同（时间上较慢、合法）。
2、调整李某工作岗位、以岗位轮换名义，调李某为行政部、人力资源部、或办公室、质量部等岗位，逼其自动离职！（时间也较慢，但合法）。
3、双方协商解除合同关系，给予赔偿，按N+1原则给予四个月的工资（如果李某的工资超出当地上年度职工平均工资的3倍，按上年度职工平均工资的3倍计算）。
  将上述建议向老板汇报，让老板选择并做决定。
二、与员工谈“情”
  本案例中，老板的选择毫无疑问，选择辞退李某！并且剩余的年薪工资也没有了。在这种前提下，HR也别无选择，只能做老板手中的刀，指哪打哪！嘿嘿，这个时候HR要聪明点，HR与老板的关系就是：李鸿章与慈禧的关系！
   我的做法是：
1、约李某到会议室，泡杯茶、先聊聊天、创造气氛！
2、肯定李某为公司做出的贡献，同时以个人的身份代表公司向李某说抱歉！这时尽可能的放低姿态，给李某带高帽子，捧他上天！
3、向李某谈公司市场不景气的压力，透露调整公司策略、降低成本、减员的想法（这时假做真时真亦假），公司虽然希望员工都继续在各自岗位上发挥才能，但是前景不够乐观！
4、告诉李某公司的决定，征求李某的想法与意见，并表示自己将尽可能的为其争取适当的利益，但是也希望李某能谅解自己的难处。
5、告诉李某、公司希望此事能合理解决，看大家同事一场，表达好聚好散的想法！
  在本阶段，要充分发挥感情攻势，磨一磨、拖一拖、但是姿态要低、好话要说！避其锋芒、消其锐气呀！尽量瓦解其立场与斗志，一般人都拖不起哦！尽可能的拿到李某的最低要求！
三、向老板说“理”
  在第二阶段的工作中，已基本摸清李某的真实想法与最低要求，那么这个时候就要和老板说理啦，把李某的想法与要求向老板汇报，在汇报时把李某的要求适当的增加一点，这样做有两个目的：
  1、可以给李某适当的争取一下利益，如果老板能同意，对于李某来说，大于预期的结果自然不会再计较。
  2、如果老板不同意，可以说再和李某谈谈，然后再把李某的真实要求提出来，让老板有“杀价”的空间。
  当然在汇报的时候也要向老板说明：
  1、公司辞退已属违法在先，和平解决对公司最有利。
  2、如果李某申请仲裁，对公司的形象是不利的，同时会对其他员工造成心理阴影！
  3、如果满足李某的要求，可以让李某写个离职单及申明，好聚好散！
       老板同意后，可与李某再将后续的一些手续办好，当然该客气的时候还是得客气，最后再次向李某表明此事的难处，同时祝愿李某早上找到理想的工作，可留下双方的联系方式，尽量让李某感觉到尊重！

分析补充：
       劳资纠纷的处理，我的做法是：四六原则，即四分考虑员工利益、六分考虑公司利益。毕竟拿人钱财、为人消灾！当然了，好事不能做尽、坏事不能做绝哦！不能味着良心做事，给人尊重就是与已尊重，总要给自己留条后路，今天我是老板手中一把刀，神挡杀神、佛当杀佛，那么明天别人是老板手中一把刀时，谁会给我仁慈？
       对于公司辞退员工，可能很伤感情，但这是HR所必经课，辞退可以降低人工成本，提高竞争力；刷新组织气氛，保持企业活力；使企业有机会辞退在招募过程中“看走眼”而招进来的问题员工；产生“鲶鱼效应”，激活企业，提高工作效率。
      我们平日在辞退员工时，最好坚持以理服人，以法待人，以情动人。要让员工很体面的离开，也要保证公司的凝聚力不受其干扰。