【03月29日打卡总结】若清风2消息 2设置

若清风2消息 2设置三茅首页[退出] 我的三茅 打卡班级好友日志资料奖励3月3月29日星期五28272625242322212019181716151413121110987654321今日打卡数： 11809 累计打卡数：1710361若清风2消息 2设置三茅首页[退出] 我的三茅 打卡班级好友日志资料奖励3月3月29日星期五28272625242322212019181716151413121110987654321今日打卡数： 11809 累计打卡数：1710361 录用谈薪，HR应坚守原则还是适当妥协？ 完成打卡即可下载： 20130329学习课本 《如何衡量人力资源管理》 绩效考核与薪酬体系设计在录用谈薪时，HR经常会碰到这样两难的问题：当一名合适人选所要求的薪酬高于公司规定时，你是要还是不要？一方面公司有既定的薪酬体系和制度规定，这是原则。另一方面，尽快把合适的人才招聘到位又是迫切的现实问题，尤其是迫于业务部门的用人压力，这是现状。公司原则和现状之间，你如何抉择？你是坚守原则还是适当妥协？HR们各有各的说法，请看他们的观点：请选择您支持的观点： 正方：坚守原则 “不以规矩，不成方圆”，针对个案一旦打破原则而妥协了，今后还会有同样的个案，并且会越来越多，那公司规定的薪酬体系制度就等于是形同虚设，名存实亡。而且，薪酬是关系员工切身利益的大事，一旦有了特例，势必会引起员工的不满，产生不良组织氛围，严重者还会造成消极怠工和老员工大量流失。故，HR应坚守原则，不予妥协。我支持正方 中立 万事非绝对 反方：适当妥协 世上没有100%的原则，碰到问题应灵活变通处理。遇到这种情况，摆在HR面前最迫切的问题就是把人招进来，解决当务之急。把人招进来后，做好薪酬保密，并结合市场行情适当更新微调现有薪酬结构体系，可以避免一些不必要的问题发生。因此，招人要紧，应适当妥协。当然，也不能太过。0 取消> 若清风2 实习生2级 班级 57班学号 120512818号打卡成绩： 3月打卡1天 累计12天 查看打卡学习课程表>>今天还没打卡...关于课程表的有效利用和周末打卡的安排 详细了解> 牛人打卡 42班拼命十三妹之陈秋婷全站2楼      在制定薪酬体系和制度时，要考虑到各种情况和细节。在执行...详细>15班lzy680908全站7楼     今天这个话题与周一的有相同之处，在录用谈薪时，要坚持外...详细>跳转到指定楼层牛人打卡(10)本班打卡(144)好友打卡(2)全站打卡(11809)2楼支持(1160)07:30 拼命十三妹之陈秋婷 ( 班级:42 班学号:120942369号 )1正方：坚守原则      在制定薪酬体系和制度时，要考虑到各种情况和细节。在执行时，要坚决按照制度来执行。宁愿牺牲个人的利益来维护制度。      1、制度都是人定的，在制定制度时，就应该考虑到各种情况。     情况一，公司是否可以通过组合不同的薪酬结构来满足不同员工的要求？例如，有些岗位采用宽带薪酬制度来使员工不升职也可以加薪，或者高层管理人员可以通过年薪制、股权激励等来挽留人才。     情况二，工资达不到要求，是否可以通过给予其他福利待遇来弥补？例如，可以通过提高其他福利（带薪假、在家办公……）、年终奖、总经理特别奖、培训课程、出国进修等来吸引人。工资是很多人工作考虑的首要因素，但是除了提高工资以外，我们还可以做很多其他工作来引进和保留人才。      2、既然制定了制度，就得维护，否则，制度如同虚设。      制度既然做出来，管理人员就要维护，如果为了引进一个人而打破原有平衡，那么付出的代价是不可衡量的，公司的老员工会觉得公司欺负老实人，不提加工资就不加，别人提了就给加，大家都会有样学样一起和公司提。      当然，制度定好了以后，不是得死守着一成不变，每年得根据市场薪酬调查情况和实际公司情况来适当调整，否则，因为过时的制度而导致人才流失，太不应该了。支持(1160)评论（评论195）深圳可可 学习中。。。 09:52 回复 去11716楼看TAtianheyihao 共同学习！ 09:51 回复 去7429楼看TA6141201 学习！ 09:51 回复月月鸟米米 有道理 09:48 回复 去11552楼看TA萧肖 学习，支持 09:48 回复 去6048楼看TA上一页12345678910..39下一页7楼支持(873)07:30 lzy680908 ( 班级:15 班学号:111115423号 )1反方：适当妥协     今天这个话题与周一的有相同之处，在录用谈薪时，要坚持外部竞争性和内部公平性原则，同时，应根据应聘者和公司的实际情况，灵活处理，切不可一刀切，我的看法是：      1、自己职权范围内灵活处理。如果HR部门根据公司薪酬规定，有一定权限，在面对应聘者录用谈薪时，应聘者要求高出的部分如果HR部门有权限处理，如果公司需人比较急，就完全可以答应，尽快办理其入职手续。如果公司用人不太紧急，就可以再观望一段时间，找寻各方面更适合公司需要的人员，如果过段时间无人选再通知其入职也未尝不可，但要把握好这个时段，否则，可能无人可入职，让不紧急的事变成急事了。      2、超过职权范围立即请示。如应聘者要求的薪资超出HR部门可以处理的权限，HR部门或者会同用人部门就需要第一时间请示上级，说明该应聘者的经历、能力、待遇要求、公司薪资制度、与公司职位匹配情况等，并提出自己的建议，让上级决策，相信，高出太多的情况上级也不会同意的。不管上级同意或者不同意，HR部门都需要再次与应聘者交流，需要指出的是：如果同意，就需要指出是上级同意的，希望其入职后努力工作，回报上级，这个鼓励作用会比较大；如果不同意，要说明确实是超出公司规定过多，无法满足，如果其入职意愿比较强，可能会主动再降点，能达成协议当然好，不愿降无法共事也无遗憾，毕竟自己尽力了。      3、适当妥协也是有原则的。现今的竞争早已变成人才的竞争，那些有真才实料的人才是各单位竞相抢夺的焦点，一般公司的薪资增长都略低于GDP的增长，如果抱着公司既定的薪资管理制度不放，某些重要紧缺的职位在一段时间内可能就难以招聘到合适的人员，对公司整体发展是不利的。如果能够在公司规定的薪资基础上做出适当的让步，给予那些有能力、特别适合职位的人才，也是“识时务”的表现，当然这样的情况不能乱用，需要用人部门、HR部门、上级领导共同协商，权衡各方面利弊，并对超出部分做特殊能力对待，方可以理服众，才不会引进新人而导致内部某种不平衡，从而影响公司或部门整体效益和员工积极性。     4、怎样才叫“适当”。如果非要给出一个百分比，可能是比较勉强，也不切合实际的。这个“适当”的度需要HR部门和公司相关人员共同摸索，而且要根据公司发展阶段来决定。我认为，在公司既定标准基础上，要依据职位需人紧急情况、应聘者综合能力情况、公司各部门与应聘者商量情况、同职位薪资水平等各方面综合考虑，而且这样的员工人数宜少，或尽量控制不引进，除非特殊项目或职位确实十分紧急，对于那些能力一般、职位用人不紧急、没有特殊才能公司可用的完全没有必要妥协，相反可以压制其薪资谈判。否则，如果控制不好，引进“妥协”的新人，导致老员工不满意，影响工作积极性和工作进展，责任就大了。      5、也需视公司情况：那些在行业内排名靠前、有相当声望的公司，在招聘谈薪时，往往比较主动，更不易“妥协”，相反是应聘者“妥协”的份儿，因为应聘者会仰视公司，追求公司的名气和规范化也是应聘者所希望的，其他情况就会适当放低；当然，在招聘中与应聘者不处于优势地位的公司，可能就需要适当“妥协”，以及时招聘到合适的员工。    应聘者和公司就好比市场上的供方和需方，在权衡各方面情况后，供需平衡情况就注定了谁应该“妥协”，如果公司急想这位应聘者入职，那么公司就得“妥协”，如果应聘者急想加盟公司，应聘者就不得不“妥协”，但这种“妥协”都有一个度，不可能无限制的“升”或无限制的“降”，超过一定限度，双方就不可能合作。      这个薪资限度，就应聘者而言，就是要求的“最低收入”，它包括自身日常开支、家庭负担、个人成长开支、其他额外支出等，如果达不到这个最低限度，应聘者是不可能屈就的，相反，如果此时同意，公司方应该考虑到“是否想把我作为跳板”或“能力有问题”，而不能应允。      就公司而言，这个薪资“妥协”，就是公司准备引进应聘者可能支付的直接成本和间接成本，甚至引起的其他损失，与他入职后可能给公司带来的收入，二者之间公司能够得到什么，是公司需要详细考虑的，经过细致认真的多方衡量，如果这个“妥协”值得，公司就会“适当妥协”，同意应聘者入职，同时要求其一定要努力工作，做出成绩来，不能辜负公司和领导的期望，也就是说要加大对应聘者的考核。     所以，“妥协”从来都不是没有条件的，也不是没有原因的，有所“失”必定想有所“得”，需要“三思”啊。支持(873)评论（评论191）学而时习 谢谢分享！ 09:53 回复tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA一米阳光Amy 我非常赞同 09:48 回复 去11280楼看TA烟灰缸 学习。 09:48 回复 去11453楼看TA梅馫梅菲 学习了！ 09:47 回复 去11351楼看TA上一页12345678910..39下一页4楼支持(460)07:30 plum ( 班级:40 班学号:120736089号 )1中立一、事件本身个人观点：中立前提：内部无调配关键点：值不值首先判断内部薪酬体系合理性公司是否有完整的薪酬体系和管理制度，且与市场接轨；还是千年不变；再次分析内部岗位的需求紧急性、重要性、稀缺性，如符合此条，即使有完整的薪酬规定，打破内部平衡也是有必要的，但可以设置相对灵活的薪酬结构或比例；如只是符合紧急性则可能用项目制的临时用工方式；重要性与稀缺性不可替代，又是具有核心竞争力的岗位，可提高绩效部分，将工作输出作为薪酬的大额比例。然后做出决策，招聘与业务共同决策。二、事件延伸1、对招聘的启示：现在很多企业对招聘人员的关注与考核只是集中在需求满足度、上岗率等数据上，而忽略了由此产生的功利心理，即抓一个来能用就行，丝毫不考虑需求岗位的发展、候选人未来的发展、公司所能提供的平台等等，而这些恰恰是优秀的候选人是否能长期稳定的在企业服务的重要因素，也就是忠诚度。另外在细节处理上，即使只有1个招聘需求，招聘人员也应至少储备2个以上合适候选人，作为备选，避免前期工作成果无谓流失。2、对薪酬的启示：薪酬肯定是宽带薪酬，并且专业与管理两条线并行的，包括任职资格，加之合理任用，不会存在引起大量消极怠工、情绪低落等情况；否则可视为需改进与完善。支持(460)评论（评论105）花解语解 学习 09:53 回复 去9959楼看TAtianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA漫天飘雪落 具体问题具体分析！ 09:49 回复 去6608楼看TA兜兜丹 学习 09:48 回复 去9876楼看TAS_1344481765 学习来了！ 09:48 回复 去5243楼看TA上一页12345678910..21下一页9楼支持(406)07:30 风十三 (学号:120864549号 )1正方：坚守原则      这种情况，相信大家应该经常会碰到，我一般会这样来做：多数情况下是要坚持原则的，少数特殊情况下会给予适当妥协，但这个特殊情况一定是很少的，要不然，妥协成为常态了，那公司的薪酬体系就一定有问题，就得检讨啦。      而要适当妥协的少数特殊情况主要有以下3种：      1、项目等着人来做，岗位需求特别紧急，恨不得马上到岗，碰到合适的人，其要求高点无所谓，先适当妥协把人捞进来再说。因为这时候招人速度比控制成本更重要。       2、本岗位人员很难招，好不容易招到一个合适的，其薪酬要求高一点可给予适当妥协，要不然，又不知道什么时候才能招到这样合适的人了。此时，招到人才是王道。      3、碰到高精尖人才，其各方面条件优秀，素质过硬，能力出众过往业绩又好。这种人才是可遇不可求的，有时还真的讲究点缘分。只要其要求不至于太过份离谱，我们一定要想办法把他抓住啊，要不然，其到竞争对手那去了就后悔莫及啦。一般老板更爱才，碰到这种难得的人才也会网开一面的，所以适当妥协就更好办了。      除此3种特殊情况之外，企业应建立规范的各岗位薪酬体系，尽量在规定的薪酬体系框架下招人用人。随着我们对行业和各岗位薪酬水平的市场竞争状况的深入了解及对企业实际经营状况的良好把握，理想状态是我们要及时维护更新规范薪酬体系，确保我们的薪酬体系始终跟上行业、市场的薪酬发展态势和企业的实际经营需要。但这是理想状态，一般很难完全实现，所以就会有少数特例情况下的适当妥协。      身为HR，要让企业的整体人力资源工作大都在制度、流程、规矩、原则下办事，但又不能太死板，要适当灵活变通，遇到特殊情况可申请特事特办。但始终要牢记，这种特事特办一定是极少数的情形，不能多或成为常态，多了后我们的工作就有漏洞，就有问题，我们就得去把它规范完善起来。      以上跟大家一起分享，共同探讨，谢谢！支持(406)评论（评论122）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA兜兜丹 学习 09:52 回复 去9876楼看TA悠游子 对的 09:49 回复 去11462楼看TA梅馫梅菲 早啊，受教了！ 09:48 回复 去11351楼看TA漫天飘雪落 就事论事，制度没有哪一种可以所有人通吃的！ 09:48 回复 去6608楼看TA上一页12345678910..25下一页20楼支持(129)07:30 sailhr ( 班级:25 班学号:110625161号 )1中立今天的话题就是接着昨天的话题。劳动报酬条款是劳动合同的主要条款之一，是劳动者和用人单位在确定劳动关系，订立劳动合同时最为关心的内容。劳动者期望付出的劳动尽可能有高的回报，以增加收入；用人单位则期望用尽可能低的薪酬水平招用到优秀的员工，以降低企业的人工成本。如何确定一个合理的薪酬标准，实现劳动者和用人单位“双赢”，就需要双方在平等自愿、协商一致的基础上商定。      收到应聘者对offer的回复后，应立即为下一步的谈判做准备。现如今，求职者可以通过互联网和书籍了解到有关薪酬谈判的大量信息，因此他们将会有备而来。为了达成双方的共识，我们也应该精心准备。  如果应聘者所提的薪酬比我们报出的offer要高，我们可以选择抬高一定的数额，而后等待应聘者的反应或还价。如果顺利的话，双方能在公司起初设定的工资幅度内达成一致。   如果应聘者一步不退，是否要重新调整工资幅度取决于以下两点：其一，公司对应聘者的渴求程度；其二，公司的制度和政策的规定。同时，问问自己以下几个问题：   1、如果应聘者说不，是否还有其他条件一样不错的应聘者作为替代？如果答案是肯定的，能做多大程度的让步，主动权在公司。   2、是否这个职位要招到合适的人很困难，或现有的劳动力市场很难满足企业的聘用条件？如果答案是肯定的，主动权在应聘者。   3、如果再抬高薪酬，是否会大大超过公司内部其他同等职位或招聘职位所在部门的薪资水平？如果公司内部的薪酬水平没有控制在一个合理的范围之内，有失公允，将极大地削弱团队合作精神并影响公司的公平原则。   4、如果为了吸引一位确实出众的应聘者，决定以高于公司的薪资水平吸引应聘者，这就是在冒险，因为在职的员工一旦得知同等职位的新员工的收入比他们还高的话，他们的士气将大受影响。而这个秘密常常会不胫而走。   如果不能在薪资方面满足候选人的要求，考虑能否通过提高其他方面的待遇来解决。如果能在其他方面作出让步，应聘者就可能在薪酬方面作出妥协。   比如弹性工作时间，对公司来说也没什么损失。也可以考虑一份签约奖金或承诺工作某个时间段之后提供业绩奖金。   签约奖金是企业为了吸引应聘者，为应聘者提供的额外的一笔钱。公司既想吸引合适的人才，又不想破坏公司的薪酬结构，签约奖金就是一个解决办法。如果采用这种方法，应该明确一定的条件，即员工需要为公司服务满一定的时间。例如，新聘用的经理的签约奖金为10000元，条件是需要至少为公司服务满1年。    如果应聘者不感兴趣，也别逼得太紧。从侧面了解一下，为什么他会犹豫不决，并作出合理的让步。    在谈判中不能急于求成，从而影响对大局的判断，实在不行就放弃，果断割爱，重新再找一个。适时结束，让应聘者感受到你的诚恳，从而带着尊严从容地离开。   支持(129)评论（评论58）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA烟灰缸 学习。 09:51 回复 去11453楼看TA漫天飘雪落 博弈的均衡点在实际问题中并不那么好找，大家努力吧！ 09:50 回复 去6608楼看TA梅馫梅菲 早上好啊！ 09:49 回复 去11351楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA上一页12345678910..12下一页16楼支持(58)07:30 Mr.Mark ( 班级:25 班学号:110608737号 )1正方：坚守原则    “不以规矩，不成方圆”，针对个案一旦打破原则而妥协了，今后还会有同样的个案，并且会越来越多，那公司规定的薪酬体系制度就等于是形同虚设，名存实亡。而且，薪酬是关系员工切身利益的大事，一旦有了特例，势必会引起员工的不满，产生不良组织氛围，严重者还会造成消极怠工和老员工大量流失。这样，看似解决了现实招聘问题，但却带来了更严重的问题和后果，得不偿失。故，综合利弊分析，HR应坚守原则，不予妥协。      薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。     首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象。     薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。     其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前，二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者与岗位匹配程度的考察。     比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种情况薪酬可高一些。     再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。     因此，招聘人员要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。支持(58)评论（评论51）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA烟灰缸 学习。 09:50 回复 去11453楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA我是水儿 现在很多公司的老板，又想马儿跑得快，又不给马吃草。总想以最低廉的薪酬使用高端人才。节约成本无可厚非，但薪酬最起码是跟市场接轨的，是能够足以支付日常生活、家庭用度开销的，你得让人有尊严地活着，人才能安下心来为你做事，企业才会有生命力。中国的大多数企业为什么生命只有3~5年？这跟老板的短视不无关系。如果招人仅仅是因为薪酬原因的话，HR应该重新审视薪酬体系建设问题了。 09:47 回复 去9921楼看TA朱葡萄 支持 09:42 回复 去7438楼看TA上一页1234567891011下一页15楼支持(48)07:30 我是我自己 ( 班级:84 班学号:120744076号 )1中立在录用谈薪时，HR是应坚守原则还是适当妥协？    在之前的打卡中有过：对于晋升，是看中能力还是素质？招聘应实话实说还是适度包装中？选人是以德为先还是唯才是举？    这些问题的提出，各位卡友都仁者见仁智者见智。对于今天的打卡，想按照之前卡友打卡思路进行，对于不同的求职者可以按照双方认为合适的薪资给予。    众多的小型企业，薪酬的确定是按照老板对求职者的印象，公司并没有形成的薪资架构及相关的制度来约束，唯一的标准就是看老板的心情，对于这些企业，基本上不存在坚持原则还是适当妥协，所以今天打卡的范围是针对于那些公司有严格的薪酬制度来做衡量，来做参考的公司。    在录用谈薪时，我坚持的是适度妥协的原则，但妥协是有限度并是有条件的，如对于技术类职工的薪资，对方所要求的高于公司的规定范围，我会和用人主管，经理商讨后，当意见达成一致时，我可以给对方所期望的薪资，条件为在生产过程中若生产出来的产品中出现客户连续造成三次投诉的，那对于公司所造成的损失由本人承担。人有多大胆地有多大产，公司既然可以给出你要求的薪资，那也希望你对公司负责。    对于一线员工的薪资，严格按照薪资架构来执行，对于对方的讨价还价是没有商量余地，因为根绝我们的调查，公司的薪资跟同行业相比，一线员工的薪资已经是处于中等偏上，若对薪资有问题，可以出去再找找，觉得合适的欢迎再次回来都是可以的。    对于办公室行政人员的录用薪资，经过了各方面的考核后，觉得求职者自身的能力大于公司所能给出的薪资，那会适度的提高求职者的薪资。公司招聘了一名统计员，她就是凭借着超强的能力及综合素质，赢得了我进公司第一个统计员的高薪，现在工作也是进行的如火如荼。    任何一件事都有两面性，我们应用辩证的观点看待问题，不能一棍子将其打死，在不好的背后或许就是很优秀，在优秀的背面或许又看不到的瑕疵。支持(48)评论（评论40）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA烟灰缸 学习。 09:50 回复 去11453楼看TAwxsweet 学习！ 09:48 回复 去1044楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA风儿小脚丫 学习 09:46 回复 去8126楼看TA上一页12345678下一页426楼支持(27)08:01 夏秋之际 ( 班级:124 班学号:130135567号 )1反方：适当妥协世上没有100%的原则，碰到问题应灵活变通处理。遇到这种情况，摆在HR面前最迫切的问题就是把人招进来，解决当务之急。把人招进来后，做好薪酬保密，并结合市场行情适当更新微调现有薪酬结构体系，可以避免一些不必要的问题发生。因此，招人要紧，应适当妥协。当然，也不能太过。      其实现实中总是存在个例，虽然说“不以规矩，不成方圆”，但是很多层面都有潜规则，尤其是职场。很多公司都有隐形工资的存在，我在韩企，美企，和现在的企业都有工资外的隐形工资，只要保密工作做好了就可以了。有些时候，HR要做为一位好伯乐，不可放过任何千里马。用人不是以符合为基准，而要以价值为基础。用一个人，要看他能给公司创造多少价值，薪水是随着价值而改变的，这个是无可非议的。      HR应该坚守原则，但是非不予妥协。有些时候很多企业，尤其是科技或技术含量比较高的企业，往往因为HR的“愚钝”造成公司内没有顶尖人物，都是些平庸之辈，企业也因此而拖入瓶颈，在市场中失去竞争力。有时候，因为薪水的地线，把有能力的人都挡在门槛外。要以适合为基准，例如招聘广告，现急招生产经理一名，薪水面议或6000以上，也许公司规定正常应聘最高只给6000元，但是也可能因为应聘者特别出色，工资可以在8000或更高。所以作为HR，不要太死板。支持(27)评论（评论18）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA风儿小脚丫 坚持原则，适当妥协 09:47 回复 去8126楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA周洋 谢谢分享 09:41 回复 去9180楼看TA烟灰缸 学习。 09:35 回复 去11453楼看TA上一页1234下一页755楼支持(22)08:10 ruyi0124 ( 班级:24 班学号:111124369号 )1反方：适当妥协HR经常会碰到这种情况，合适人选期望薪酬高于公司最初设定的薪酬范围。薪酬也是个人能力与价值的体现，一般要高薪的人通常也是非常自信的，要么是经验丰富，要么之前从业经历显赫，要么技能过过硬，当然也不排除自不量力超自信选手。目前我所遇到的情况中既然我们能相中，符合公司招聘需求，大都是有点“金刚钻”手艺的。吸纳新人一方要体现公平性，另一方面也是最主要的是吸纳新血液。1、看其岗位性质，若是非常重要的岗位，在市场上很难找到的人员，也是同行业中娇娇者，我认为适当妥协是可以的，毕竟给员工多1分钱，员工回馈是10倍的价值。2、一个新人的到来，不仅是个人能力的体现，更多的是将过去从业企业中的一些管理方法、处事态度带进来，一个团队需要在一定阶段进行换血，这样才会健康。3、薪酬可以满足应聘者的需求，同时可以设置些考核指标，完成任务给予什么样的待遇，若完成不了给予什么待遇，这样也可以看出应聘者的真实能力。4、每个单位的薪酬体系都不是固定不变的，非得严格按原则执行，也会适当有灵活项目，这需要与领导进行沟通。5、要考虑超出预计薪酬的范围是多少，一般在初试时就会了解到应聘者的期望值，若超出很多，那最初就不在考虑范围，若只超出很小部分，或是在当地市场同行业范围内正常范围内的，我觉得都可以商谈。支持(22)评论（评论16）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA周洋 谢谢分享 09:41 回复 去9180楼看TAlisa宝儿 支持 09:33 回复 去7871楼看TALindaHuang 赞成 09:32 回复 去10531楼看TA上一页1234下一页1071楼支持(17)08:17 吃饭睡觉打豆豆 ( 班级:118 班学号:130124073号 )1正方：坚守原则     争对这个问题，我的观点是：坚守原则。在坚守原则的基础上，可以适当的给予特例，特例的方式不一定是薪酬，方式可以。     因为薪酬问题而错失人才，相信这是每个HR都有遇到过的问题。我从事招聘工作一年有余，这样的问题几乎每周都有遇到，主要是争对一些主管级、工程师级人员（基层职位求职者多，相对好招也好谈；高级经理、项目工程师的待遇本来就高，而且弹性大，公司自身有这个条件去吸引人才；只是一般的主管级、工程师级人员，总是有点高不成，低不就的感觉），经常会因为薪酬问题，而不能及时的补充人员。一般招一位主管，快则一周到岗，慢的反反复复要招一个月才能到岗。     那么招聘时间不管多久，不管面试多少位求职者，如果待遇谈不成功，那我们还是要一如既往的继续再找合适的人才。什么是合适的？不仅是求职者个人的能力、技能、素质符合公司的岗位要求，其个人期望是否与公司环境条件符合，这也是“合适”的一个重要标准。既然求职者的个人期望与公司的条件不符，那这位求职者也不能算是最合适的人才，我们选择放弃，即使他再优秀。因为我们招的是最合适的，而并非最优秀的。      公司对不同层级的职位，肯定会有相应的薪酬体系。“不以规矩，不成方圆”，针对个案一旦打破原则而妥协了，今后还会有同样的个案，并且会越来越多，那公司规定的薪酬体系制度就等于是形同虚设，名存实亡。而且，薪酬是关系员工切身利益的大事，一旦有了特例，势必会引起员工的不满，产生不良组织氛围，严重者还会造成消极怠工和老员工大量流失。这样，看似解决了眼前现实招聘问题，但却带来了更严重的问题和后果，得不偿失。所以，我们宁愿花多一点的时间去寻找更合适的人才，也不愿意为了眼前的招聘问题而埋下丢掉老员工的隐患。      但有时候我们会需要这样的人：招的是一位经理，但要求其任职要求和岗位职责要比传统的经理高。这样，我们需要招一位比经理能力更强的经理来，当然，其经理的工资待遇肯定不能满足要求，所以，这时我们可以考虑特别个例，给予其更高的待遇。但是更高的待遇可以考虑其他的方式，比如年终分红、股票期权（长期、短期），以此来吸引更有能力的人才，这样既满足了求职者的薪资要求，同时也不会让老员工因此而有所不满；      所以，对于招人时的薪酬问题，我们得坚守原则，个别分析，而且是有方式方法的分析；支持(17)评论（评论20）tianheyihao 共同学习！ 09:53 回复 去7429楼看TAtianheyihao 共同学习！ 09:53 回复 去7429楼看TAtianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA萧肖 学习，支持 09:48 回若清风2消息 2设置三茅首页[退出] 我的三茅 打卡班级好友日志资料奖励3月3月29日星期五28272625242322212019181716151413121110987654321今日打卡数： 11809 累计打卡数：1710361 录用谈薪，HR应坚守原则还是适当妥协？ 完成打卡即可下载： 20130329学习课本 《如何衡量人力资源管理》 绩效考核与薪酬体系设计在录用谈薪时，HR经常会碰到这样两难的问题：当一名合适人选所要求的薪酬高于公司规定时，你是要还是不要？一方面公司有既定的薪酬体系和制度规定，这是原则。另一方面，尽快把合适的人才招聘到位又是迫切的现实问题，尤其是迫于业务部门的用人压力，这是现状。公司原则和现状之间，你如何抉择？你是坚守原则还是适当妥协？HR们各有各的说法，请看他们的观点：请选择您支持的观点： 正方：坚守原则 “不以规矩，不成方圆”，针对个案一旦打破原则而妥协了，今后还会有同样的个案，并且会越来越多，那公司规定的薪酬体系制度就等于是形同虚设，名存实亡。而且，薪酬是关系员工切身利益的大事，一旦有了特例，势必会引起员工的不满，产生不良组织氛围，严重者还会造成消极怠工和老员工大量流失。故，HR应坚守原则，不予妥协。我支持正方 中立 万事非绝对 反方：适当妥协 世上没有100%的原则，碰到问题应灵活变通处理。遇到这种情况，摆在HR面前最迫切的问题就是把人招进来，解决当务之急。把人招进来后，做好薪酬保密，并结合市场行情适当更新微调现有薪酬结构体系，可以避免一些不必要的问题发生。因此，招人要紧，应适当妥协。当然，也不能太过。0 取消> 若清风2 实习生2级 班级 57班学号 120512818号打卡成绩： 3月打卡1天 累计12天 查看打卡学习课程表>>今天还没打卡...关于课程表的有效利用和周末打卡的安排 详细了解> 牛人打卡 42班拼命十三妹之陈秋婷全站2楼      在制定薪酬体系和制度时，要考虑到各种情况和细节。在执行...详细>15班lzy680908全站7楼     今天这个话题与周一的有相同之处，在录用谈薪时，要坚持外...详细>跳转到指定楼层牛人打卡(10)本班打卡(144)好友打卡(2)全站打卡(11809)2楼支持(1160)07:30 拼命十三妹之陈秋婷 ( 班级:42 班学号:120942369号 )1正方：坚守原则      在制定薪酬体系和制度时，要考虑到各种情况和细节。在执行时，要坚决按照制度来执行。宁愿牺牲个人的利益来维护制度。      1、制度都是人定的，在制定制度时，就应该考虑到各种情况。     情况一，公司是否可以通过组合不同的薪酬结构来满足不同员工的要求？例如，有些岗位采用宽带薪酬制度来使员工不升职也可以加薪，或者高层管理人员可以通过年薪制、股权激励等来挽留人才。     情况二，工资达不到要求，是否可以通过给予其他福利待遇来弥补？例如，可以通过提高其他福利（带薪假、在家办公……）、年终奖、总经理特别奖、培训课程、出国进修等来吸引人。工资是很多人工作考虑的首要因素，但是除了提高工资以外，我们还可以做很多其他工作来引进和保留人才。      2、既然制定了制度，就得维护，否则，制度如同虚设。      制度既然做出来，管理人员就要维护，如果为了引进一个人而打破原有平衡，那么付出的代价是不可衡量的，公司的老员工会觉得公司欺负老实人，不提加工资就不加，别人提了就给加，大家都会有样学样一起和公司提。      当然，制度定好了以后，不是得死守着一成不变，每年得根据市场薪酬调查情况和实际公司情况来适当调整，否则，因为过时的制度而导致人才流失，太不应该了。支持(1160)评论（评论195）深圳可可 学习中。。。 09:52 回复 去11716楼看TAtianheyihao 共同学习！ 09:51 回复 去7429楼看TA6141201 学习！ 09:51 回复月月鸟米米 有道理 09:48 回复 去11552楼看TA萧肖 学习，支持 09:48 回复 去6048楼看TA上一页12345678910..39下一页7楼支持(873)07:30 lzy680908 ( 班级:15 班学号:111115423号 )1反方：适当妥协     今天这个话题与周一的有相同之处，在录用谈薪时，要坚持外部竞争性和内部公平性原则，同时，应根据应聘者和公司的实际情况，灵活处理，切不可一刀切，我的看法是：      1、自己职权范围内灵活处理。如果HR部门根据公司薪酬规定，有一定权限，在面对应聘者录用谈薪时，应聘者要求高出的部分如果HR部门有权限处理，如果公司需人比较急，就完全可以答应，尽快办理其入职手续。如果公司用人不太紧急，就可以再观望一段时间，找寻各方面更适合公司需要的人员，如果过段时间无人选再通知其入职也未尝不可，但要把握好这个时段，否则，可能无人可入职，让不紧急的事变成急事了。      2、超过职权范围立即请示。如应聘者要求的薪资超出HR部门可以处理的权限，HR部门或者会同用人部门就需要第一时间请示上级，说明该应聘者的经历、能力、待遇要求、公司薪资制度、与公司职位匹配情况等，并提出自己的建议，让上级决策，相信，高出太多的情况上级也不会同意的。不管上级同意或者不同意，HR部门都需要再次与应聘者交流，需要指出的是：如果同意，就需要指出是上级同意的，希望其入职后努力工作，回报上级，这个鼓励作用会比较大；如果不同意，要说明确实是超出公司规定过多，无法满足，如果其入职意愿比较强，可能会主动再降点，能达成协议当然好，不愿降无法共事也无遗憾，毕竟自己尽力了。      3、适当妥协也是有原则的。现今的竞争早已变成人才的竞争，那些有真才实料的人才是各单位竞相抢夺的焦点，一般公司的薪资增长都略低于GDP的增长，如果抱着公司既定的薪资管理制度不放，某些重要紧缺的职位在一段时间内可能就难以招聘到合适的人员，对公司整体发展是不利的。如果能够在公司规定的薪资基础上做出适当的让步，给予那些有能力、特别适合职位的人才，也是“识时务”的表现，当然这样的情况不能乱用，需要用人部门、HR部门、上级领导共同协商，权衡各方面利弊，并对超出部分做特殊能力对待，方可以理服众，才不会引进新人而导致内部某种不平衡，从而影响公司或部门整体效益和员工积极性。     4、怎样才叫“适当”。如果非要给出一个百分比，可能是比较勉强，也不切合实际的。这个“适当”的度需要HR部门和公司相关人员共同摸索，而且要根据公司发展阶段来决定。我认为，在公司既定标准基础上，要依据职位需人紧急情况、应聘者综合能力情况、公司各部门与应聘者商量情况、同职位薪资水平等各方面综合考虑，而且这样的员工人数宜少，或尽量控制不引进，除非特殊项目或职位确实十分紧急，对于那些能力一般、职位用人不紧急、没有特殊才能公司可用的完全没有必要妥协，相反可以压制其薪资谈判。否则，如果控制不好，引进“妥协”的新人，导致老员工不满意，影响工作积极性和工作进展，责任就大了。      5、也需视公司情况：那些在行业内排名靠前、有相当声望的公司，在招聘谈薪时，往往比较主动，更不易“妥协”，相反是应聘者“妥协”的份儿，因为应聘者会仰视公司，追求公司的名气和规范化也是应聘者所希望的，其他情况就会适当放低；当然，在招聘中与应聘者不处于优势地位的公司，可能就需要适当“妥协”，以及时招聘到合适的员工。    应聘者和公司就好比市场上的供方和需方，在权衡各方面情况后，供需平衡情况就注定了谁应该“妥协”，如果公司急想这位应聘者入职，那么公司就得“妥协”，如果应聘者急想加盟公司，应聘者就不得不“妥协”，但这种“妥协”都有一个度，不可能无限制的“升”或无限制的“降”，超过一定限度，双方就不可能合作。      这个薪资限度，就应聘者而言，就是要求的“最低收入”，它包括自身日常开支、家庭负担、个人成长开支、其他额外支出等，如果达不到这个最低限度，应聘者是不可能屈就的，相反，如果此时同意，公司方应该考虑到“是否想把我作为跳板”或“能力有问题”，而不能应允。      就公司而言，这个薪资“妥协”，就是公司准备引进应聘者可能支付的直接成本和间接成本，甚至引起的其他损失，与他入职后可能给公司带来的收入，二者之间公司能够得到什么，是公司需要详细考虑的，经过细致认真的多方衡量，如果这个“妥协”值得，公司就会“适当妥协”，同意应聘者入职，同时要求其一定要努力工作，做出成绩来，不能辜负公司和领导的期望，也就是说要加大对应聘者的考核。     所以，“妥协”从来都不是没有条件的，也不是没有原因的，有所“失”必定想有所“得”，需要“三思”啊。支持(873)评论（评论191）学而时习 谢谢分享！ 09:53 回复tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA一米阳光Amy 我非常赞同 09:48 回复 去11280楼看TA烟灰缸 学习。 09:48 回复 去11453楼看TA梅馫梅菲 学习了！ 09:47 回复 去11351楼看TA上一页12345678910..39下一页4楼支持(460)07:30 plum ( 班级:40 班学号:120736089号 )1中立一、事件本身个人观点：中立前提：内部无调配关键点：值不值首先判断内部薪酬体系合理性公司是否有完整的薪酬体系和管理制度，且与市场接轨；还是千年不变；再次分析内部岗位的需求紧急性、重要性、稀缺性，如符合此条，即使有完整的薪酬规定，打破内部平衡也是有必要的，但可以设置相对灵活的薪酬结构或比例；如只是符合紧急性则可能用项目制的临时用工方式；重要性与稀缺性不可替代，又是具有核心竞争力的岗位，可提高绩效部分，将工作输出作为薪酬的大额比例。然后做出决策，招聘与业务共同决策。二、事件延伸1、对招聘的启示：现在很多企业对招聘人员的关注与考核只是集中在需求满足度、上岗率等数据上，而忽略了由此产生的功利心理，即抓一个来能用就行，丝毫不考虑需求岗位的发展、候选人未来的发展、公司所能提供的平台等等，而这些恰恰是优秀的候选人是否能长期稳定的在企业服务的重要因素，也就是忠诚度。另外在细节处理上，即使只有1个招聘需求，招聘人员也应至少储备2个以上合适候选人，作为备选，避免前期工作成果无谓流失。2、对薪酬的启示：薪酬肯定是宽带薪酬，并且专业与管理两条线并行的，包括任职资格，加之合理任用，不会存在引起大量消极怠工、情绪低落等情况；否则可视为需改进与完善。支持(460)评论（评论105）花解语解 学习 09:53 回复 去9959楼看TAtianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA漫天飘雪落 具体问题具体分析！ 09:49 回复 去6608楼看TA兜兜丹 学习 09:48 回复 去9876楼看TAS_1344481765 学习来了！ 09:48 回复 去5243楼看TA上一页12345678910..21下一页9楼支持(406)07:30 风十三 (学号:120864549号 )1正方：坚守原则      这种情况，相信大家应该经常会碰到，我一般会这样来做：多数情况下是要坚持原则的，少数特殊情况下会给予适当妥协，但这个特殊情况一定是很少的，要不然，妥协成为常态了，那公司的薪酬体系就一定有问题，就得检讨啦。      而要适当妥协的少数特殊情况主要有以下3种：      1、项目等着人来做，岗位需求特别紧急，恨不得马上到岗，碰到合适的人，其要求高点无所谓，先适当妥协把人捞进来再说。因为这时候招人速度比控制成本更重要。       2、本岗位人员很难招，好不容易招到一个合适的，其薪酬要求高一点可给予适当妥协，要不然，又不知道什么时候才能招到这样合适的人了。此时，招到人才是王道。      3、碰到高精尖人才，其各方面条件优秀，素质过硬，能力出众过往业绩又好。这种人才是可遇不可求的，有时还真的讲究点缘分。只要其要求不至于太过份离谱，我们一定要想办法把他抓住啊，要不然，其到竞争对手那去了就后悔莫及啦。一般老板更爱才，碰到这种难得的人才也会网开一面的，所以适当妥协就更好办了。      除此3种特殊情况之外，企业应建立规范的各岗位薪酬体系，尽量在规定的薪酬体系框架下招人用人。随着我们对行业和各岗位薪酬水平的市场竞争状况的深入了解及对企业实际经营状况的良好把握，理想状态是我们要及时维护更新规范薪酬体系，确保我们的薪酬体系始终跟上行业、市场的薪酬发展态势和企业的实际经营需要。但这是理想状态，一般很难完全实现，所以就会有少数特例情况下的适当妥协。      身为HR，要让企业的整体人力资源工作大都在制度、流程、规矩、原则下办事，但又不能太死板，要适当灵活变通，遇到特殊情况可申请特事特办。但始终要牢记，这种特事特办一定是极少数的情形，不能多或成为常态，多了后我们的工作就有漏洞，就有问题，我们就得去把它规范完善起来。      以上跟大家一起分享，共同探讨，谢谢！支持(406)评论（评论122）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA兜兜丹 学习 09:52 回复 去9876楼看TA悠游子 对的 09:49 回复 去11462楼看TA梅馫梅菲 早啊，受教了！ 09:48 回复 去11351楼看TA漫天飘雪落 就事论事，制度没有哪一种可以所有人通吃的！ 09:48 回复 去6608楼看TA上一页12345678910..25下一页20楼支持(129)07:30 sailhr ( 班级:25 班学号:110625161号 )1中立今天的话题就是接着昨天的话题。劳动报酬条款是劳动合同的主要条款之一，是劳动者和用人单位在确定劳动关系，订立劳动合同时最为关心的内容。劳动者期望付出的劳动尽可能有高的回报，以增加收入；用人单位则期望用尽可能低的薪酬水平招用到优秀的员工，以降低企业的人工成本。如何确定一个合理的薪酬标准，实现劳动者和用人单位“双赢”，就需要双方在平等自愿、协商一致的基础上商定。      收到应聘者对offer的回复后，应立即为下一步的谈判做准备。现如今，求职者可以通过互联网和书籍了解到有关薪酬谈判的大量信息，因此他们将会有备而来。为了达成双方的共识，我们也应该精心准备。  如果应聘者所提的薪酬比我们报出的offer要高，我们可以选择抬高一定的数额，而后等待应聘者的反应或还价。如果顺利的话，双方能在公司起初设定的工资幅度内达成一致。   如果应聘者一步不退，是否要重新调整工资幅度取决于以下两点：其一，公司对应聘者的渴求程度；其二，公司的制度和政策的规定。同时，问问自己以下几个问题：   1、如果应聘者说不，是否还有其他条件一样不错的应聘者作为替代？如果答案是肯定的，能做多大程度的让步，主动权在公司。   2、是否这个职位要招到合适的人很困难，或现有的劳动力市场很难满足企业的聘用条件？如果答案是肯定的，主动权在应聘者。   3、如果再抬高薪酬，是否会大大超过公司内部其他同等职位或招聘职位所在部门的薪资水平？如果公司内部的薪酬水平没有控制在一个合理的范围之内，有失公允，将极大地削弱团队合作精神并影响公司的公平原则。   4、如果为了吸引一位确实出众的应聘者，决定以高于公司的薪资水平吸引应聘者，这就是在冒险，因为在职的员工一旦得知同等职位的新员工的收入比他们还高的话，他们的士气将大受影响。而这个秘密常常会不胫而走。   如果不能在薪资方面满足候选人的要求，考虑能否通过提高其他方面的待遇来解决。如果能在其他方面作出让步，应聘者就可能在薪酬方面作出妥协。   比如弹性工作时间，对公司来说也没什么损失。也可以考虑一份签约奖金或承诺工作某个时间段之后提供业绩奖金。   签约奖金是企业为了吸引应聘者，为应聘者提供的额外的一笔钱。公司既想吸引合适的人才，又不想破坏公司的薪酬结构，签约奖金就是一个解决办法。如果采用这种方法，应该明确一定的条件，即员工需要为公司服务满一定的时间。例如，新聘用的经理的签约奖金为10000元，条件是需要至少为公司服务满1年。    如果应聘者不感兴趣，也别逼得太紧。从侧面了解一下，为什么他会犹豫不决，并作出合理的让步。    在谈判中不能急于求成，从而影响对大局的判断，实在不行就放弃，果断割爱，重新再找一个。适时结束，让应聘者感受到你的诚恳，从而带着尊严从容地离开。   支持(129)评论（评论58）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA烟灰缸 学习。 09:51 回复 去11453楼看TA漫天飘雪落 博弈的均衡点在实际问题中并不那么好找，大家努力吧！ 09:50 回复 去6608楼看TA梅馫梅菲 早上好啊！ 09:49 回复 去11351楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA上一页12345678910..12下一页16楼支持(58)07:30 Mr.Mark ( 班级:25 班学号:110608737号 )1正方：坚守原则    “不以规矩，不成方圆”，针对个案一旦打破原则而妥协了，今后还会有同样的个案，并且会越来越多，那公司规定的薪酬体系制度就等于是形同虚设，名存实亡。而且，薪酬是关系员工切身利益的大事，一旦有了特例，势必会引起员工的不满，产生不良组织氛围，严重者还会造成消极怠工和老员工大量流失。这样，看似解决了现实招聘问题，但却带来了更严重的问题和后果，得不偿失。故，综合利弊分析，HR应坚守原则，不予妥协。      薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。     首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象。     薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。     其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前，二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者与岗位匹配程度的考察。     比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种情况薪酬可高一些。     再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。     因此，招聘人员要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。支持(58)评论（评论51）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA烟灰缸 学习。 09:50 回复 去11453楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA我是水儿 现在很多公司的老板，又想马儿跑得快，又不给马吃草。总想以最低廉的薪酬使用高端人才。节约成本无可厚非，但薪酬最起码是跟市场接轨的，是能够足以支付日常生活、家庭用度开销的，你得让人有尊严地活着，人才能安下心来为你做事，企业才会有生命力。中国的大多数企业为什么生命只有3~5年？这跟老板的短视不无关系。如果招人仅仅是因为薪酬原因的话，HR应该重新审视薪酬体系建设问题了。 09:47 回复 去9921楼看TA朱葡萄 支持 09:42 回复 去7438楼看TA上一页1234567891011下一页15楼支持(48)07:30 我是我自己 ( 班级:84 班学号:120744076号 )1中立在录用谈薪时，HR是应坚守原则还是适当妥协？    在之前的打卡中有过：对于晋升，是看中能力还是素质？招聘应实话实说还是适度包装中？选人是以德为先还是唯才是举？    这些问题的提出，各位卡友都仁者见仁智者见智。对于今天的打卡，想按照之前卡友打卡思路进行，对于不同的求职者可以按照双方认为合适的薪资给予。    众多的小型企业，薪酬的确定是按照老板对求职者的印象，公司并没有形成的薪资架构及相关的制度来约束，唯一的标准就是看老板的心情，对于这些企业，基本上不存在坚持原则还是适当妥协，所以今天打卡的范围是针对于那些公司有严格的薪酬制度来做衡量，来做参考的公司。    在录用谈薪时，我坚持的是适度妥协的原则，但妥协是有限度并是有条件的，如对于技术类职工的薪资，对方所要求的高于公司的规定范围，我会和用人主管，经理商讨后，当意见达成一致时，我可以给对方所期望的薪资，条件为在生产过程中若生产出来的产品中出现客户连续造成三次投诉的，那对于公司所造成的损失由本人承担。人有多大胆地有多大产，公司既然可以给出你要求的薪资，那也希望你对公司负责。    对于一线员工的薪资，严格按照薪资架构来执行，对于对方的讨价还价是没有商量余地，因为根绝我们的调查，公司的薪资跟同行业相比，一线员工的薪资已经是处于中等偏上，若对薪资有问题，可以出去再找找，觉得合适的欢迎再次回来都是可以的。    对于办公室行政人员的录用薪资，经过了各方面的考核后，觉得求职者自身的能力大于公司所能给出的薪资，那会适度的提高求职者的薪资。公司招聘了一名统计员，她就是凭借着超强的能力及综合素质，赢得了我进公司第一个统计员的高薪，现在工作也是进行的如火如荼。    任何一件事都有两面性，我们应用辩证的观点看待问题，不能一棍子将其打死，在不好的背后或许就是很优秀，在优秀的背面或许又看不到的瑕疵。支持(48)评论（评论40）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA烟灰缸 学习。 09:50 回复 去11453楼看TAwxsweet 学习！ 09:48 回复 去1044楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA风儿小脚丫 学习 09:46 回复 去8126楼看TA上一页12345678下一页426楼支持(27)08:01 夏秋之际 ( 班级:124 班学号:130135567号 )1反方：适当妥协世上没有100%的原则，碰到问题应灵活变通处理。遇到这种情况，摆在HR面前最迫切的问题就是把人招进来，解决当务之急。把人招进来后，做好薪酬保密，并结合市场行情适当更新微调现有薪酬结构体系，可以避免一些不必要的问题发生。因此，招人要紧，应适当妥协。当然，也不能太过。      其实现实中总是存在个例，虽然说“不以规矩，不成方圆”，但是很多层面都有潜规则，尤其是职场。很多公司都有隐形工资的存在，我在韩企，美企，和现在的企业都有工资外的隐形工资，只要保密工作做好了就可以了。有些时候，HR要做为一位好伯乐，不可放过任何千里马。用人不是以符合为基准，而要以价值为基础。用一个人，要看他能给公司创造多少价值，薪水是随着价值而改变的，这个是无可非议的。      HR应该坚守原则，但是非不予妥协。有些时候很多企业，尤其是科技或技术含量比较高的企业，往往因为HR的“愚钝”造成公司内没有顶尖人物，都是些平庸之辈，企业也因此而拖入瓶颈，在市场中失去竞争力。有时候，因为薪水的地线，把有能力的人都挡在门槛外。要以适合为基准，例如招聘广告，现急招生产经理一名，薪水面议或6000以上，也许公司规定正常应聘最高只给6000元，但是也可能因为应聘者特别出色，工资可以在8000或更高。所以作为HR，不要太死板。支持(27)评论（评论18）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA风儿小脚丫 坚持原则，适当妥协 09:47 回复 去8126楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA周洋 谢谢分享 09:41 回复 去9180楼看TA烟灰缸 学习。 09:35 回复 去11453楼看TA上一页1234下一页755楼支持(22)08:10 ruyi0124 ( 班级:24 班学号:111124369号 )1反方：适当妥协HR经常会碰到这种情况，合适人选期望薪酬高于公司最初设定的薪酬范围。薪酬也是个人能力与价值的体现，一般要高薪的人通常也是非常自信的，要么是经验丰富，要么之前从业经历显赫，要么技能过过硬，当然也不排除自不量力超自信选手。目前我所遇到的情况中既然我们能相中，符合公司招聘需求，大都是有点“金刚钻”手艺的。吸纳新人一方要体现公平性，另一方面也是最主要的是吸纳新血液。1、看其岗位性质，若是非常重要的岗位，在市场上很难找到的人员，也是同行业中娇娇者，我认为适当妥协是可以的，毕竟给员工多1分钱，员工回馈是10倍的价值。2、一个新人的到来，不仅是个人能力的体现，更多的是将过去从业企业中的一些管理方法、处事态度带进来，一个团队需要在一定阶段进行换血，这样才会健康。3、薪酬可以满足应聘者的需求，同时可以设置些考核指标，完成任务给予什么样的待遇，若完成不了给予什么待遇，这样也可以看出应聘者的真实能力。4、每个单位的薪酬体系都不是固定不变的，非得严格按原则执行，也会适当有灵活项目，这需要与领导进行沟通。5、要考虑超出预计薪酬的范围是多少，一般在初试时就会了解到应聘者的期望值，若超出很多，那最初就不在考虑范围，若只超出很小部分，或是在当地市场同行业范围内正常范围内的，我觉得都可以商谈。支持(22)评论（评论16）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA周洋 谢谢分享 09:41 回复 去9180楼看TAlisa宝儿 支持 09:33 回复 去7871楼看TALindaHuang 赞成 09:32 回复 去10531楼看TA上一页1234下一页1071楼支持(17)08:17 吃饭睡觉打豆豆 ( 班级:118 班学号:130124073号 )1正方：坚守原则     争对这个问题，我的观点是：坚守原则。在坚守原则的基础上，可以适当的给予特例，特例的方式不一定是薪酬，方式可以有很多。     因为薪酬问题而错失人才，相信这是每个HR都有遇到过的问题。我从事招聘工作一年有余，这样的问题几乎每周都有遇到，主要是争对一些主管级、工程师级人员（基层职位求职者多，相对好招也好谈；高级经理、项目工程师的待遇本来就高，而且弹性大，公司自身有这个条件去吸引人才；只是一般的主管级、工程师级人员，总是有点高不成，低不就的感觉），经常会因为薪酬问题，而不能及时的补充人员。一般招一位主管，快则一周到岗，慢的反反复复要招一个月才能到岗。     那么招聘时间不管多久，不管面试多少位求职者，如果待遇谈不成功，那我们还是要一如既往的继续再找合适的人才。什么是合适的？不仅是求职者个人的能力、技能、素质符合公司的岗位要求，其个人期望是否与公司环境条件符合，这也是“合适”的一个重要标准。既然求职者的个人期望与公司的条件不符，那这位求职者也不能算是最合适的人才，我们选择放弃，即使他再优秀。因为我们招的是最合适的，而并非最优秀的。      公司对不同层级的职位，肯定会有相应的薪酬体系。“不以规矩，不成方圆”，针对个案一旦打破原则而妥协了，今后还会有同样的个案，并且会越来越多，那公司规定的薪酬体系制度就等于是形同虚设，名存实亡。而且，薪酬是关系员工切身利益的大事，一旦有了特例，势必会引起员工的不满，产生不良组织氛围，严重者还会造成消极怠工和老员工大量流失。这样，看似解决了眼前现实招聘问题，但却带来了更严重的问题和后果，得不偿失。所以，我们宁愿花多一点的时间去寻找更合适的人才，也不愿意为了眼前的招聘问题而埋下丢掉老员工的隐患。      但有时候我们会需要这样的人：招的是一位经理，但要求其任职要求和岗位职责要比传统的经理高。这样，我们需要招一位比经理能力更强的经理来，当然，其经理的工资待遇肯定不能满足要求，所以，这时我们可以考虑特别个例，给予其更高的待遇。但是更高的待遇可以考虑其他的方式，比如年终分红、股票期权（长期、短期），以此来吸引更有能力的人才，这样既满足了求职者的薪资要求，同时也不会让老员工因此而有所不满；      所以，对于招人时的薪酬问题，我们得坚守原则，个别分析，而且是有方式方法的分析；支持(17)评论（评论20） 共同学习！ 09:53 回复 去7429楼看TAtianheyihao 共同学习！ 09:53 回复 去7429楼看TAtianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA萧肖 学习，支持 09:48 回复 去6048楼看TA周洋 谢谢分享 09:41 回复 去9180楼看TA上一页1234下一页返回顶部关于三茅 | 法律声明 | 反馈纠错 | 友情链接 | 返回旧版版权所有©朋兴科技 粤ICP备11023083号 客服邮箱: hi@hrloo.com复 去6048楼看TA周洋 谢谢分享 09:41 回复 去9180楼看TA上一页1234下一页返回顶部关于三茅 | 法律声明 | 反馈纠错 | 友情链接 | 返回旧版版权所有©朋兴科技 粤ICP备11023083号 客服邮箱: hi@hrloo.com 录用谈薪，HR应坚守原则还是适当妥协？ 完成打卡即可下载： 20130329学习课本 《如何衡量人力资源管理》 绩效考核与薪酬体系设计在录用谈薪时，HR经常会碰到这样两难的问题：当一名合适人选所要求的薪酬高于公司规定时，你是要还是不要？一方面公司有既定的薪酬体系和制度规定，这是原则。另一方面，尽快把合适的人才招聘到位又是迫切的现实问题，尤其是迫于业务部门的用人压力，这是现状。公司原则和现状之间，你如何抉择？你是坚守原则还是适当妥协？HR们各有各的说法，请看他们的观点：请选择您支持的观点： 正方：坚守原则 “不以规矩，不成方圆”，针对个案一旦打破原则而妥协了，今后还会有同样的个案，并且会越来越多，那公司规定的薪酬体系制度就等于是形同虚设，名存实亡。而且，薪酬是关系员工切身利益的大事，一旦有了特例，势必会引起员工的不满，产生不良组织氛围，严重者还会造成消极怠工和老员工大量流失。故，HR应坚守原则，不予妥协。我支持正方 中立 万事非绝对 反方：适当妥协 世上没有100%的原则，碰到问题应灵活变通处理。遇到这种情况，摆在HR面前最迫切的问题就是把人招进来，解决当务之急。把人招进来后，做好薪酬保密，并结合市场行情适当更新微调现有薪酬结构体系，可以避免一些不必要的问题发生。因此，招人要紧，应适当妥协。当然，也不能太过。0 取消> 若清风2 实习生2级 班级 57班学号 120512818号打卡成绩： 3月打卡1天 累计12天 查看打卡学习课程表>>今天还没打卡...关于课程表的有效利用和周末打卡的安排 详细了解> 牛人打卡 42班拼命十三妹之陈秋婷全站2楼      在制定薪酬体系和制度时，要考虑到各种情况和细节。在执行...详细>15班lzy680908全站7楼     今天这个话题与周一的有相同之处，在录用谈薪时，要坚持外...详细>跳转到指定楼层牛人打卡(10)本班打卡(144)好友打卡(2)全站打卡(11809)2楼支持(1160)07:30 拼命十三妹之陈秋婷 ( 班级:42 班学号:120942369号 )1正方：坚守原则      在制定薪酬体系和制度时，要考虑到各种情况和细节。在执行时，要坚决按照制度来执行。宁愿牺牲个人的利益来维护制度。      1、制度都是人定的，在制定制度时，就应该考虑到各种情况。     情况一，公司是否可以通过组合不同的薪酬结构来满足不同员工的要求？例如，有些岗位采用宽带薪酬制度来使员工不升职也可以加薪，或者高层管理人员可以通过年薪制、股权激励等来挽留人才。     情况二，工资达不到要求，是否可以通过给予其他福利待遇来弥补？例如，可以通过提高其他福利（带薪假、在家办公……）、年终奖、总经理特别奖、培训课程、出国进修等来吸引人。工资是很多人工作考虑的首要因素，但是除了提高工资以外，我们还可以做很多其他工作来引进和保留人才。      2、既然制定了制度，就得维护，否则，制度如同虚设。      制度既然做出来，管理人员就要维护，如果为了引进一个人而打破原有平衡，那么付出的代价是不可衡量的，公司的老员工会觉得公司欺负老实人，不提加工资就不加，别人提了就给加，大家都会有样学样一起和公司提。      当然，制度定好了以后，不是得死守着一成不变，每年得根据市场薪酬调查情况和实际公司情况来适当调整，否则，因为过时的制度而导致人才流失，太不应该了。支持(1160)评论（评论195）深圳可可 学习中。。。 09:52 回复 去11716楼看TAtianheyihao 共同学习！ 09:51 回复 去7429楼看TA6141201 学习！ 09:51 回复月月鸟米米 有道理 09:48 回复 去11552楼看TA萧肖 学习，支持 09:48 回复 去6048楼看TA上一页12345678910..39下一页7楼支持(873)07:30 lzy680908 ( 班级:15 班学号:111115423号 )1反方：适当妥协     今天这个话题与周一的有相同之处，在录用谈薪时，要坚持外部竞争性和内部公平性原则，同时，应根据应聘者和公司的实际情况，灵活处理，切不可一刀切，我的看法是：      1、自己职权范围内灵活处理。如果HR部门根据公司薪酬规定，有一定权限，在面对应聘者录用谈薪时，应聘者要求高出的部分如果HR部门有权限处理，如果公司需人比较急，就完全可以答应，尽快办理其入职手续。如果公司用人不太紧急，就可以再观望一段时间，找寻各方面更适合公司需要的人员，如果过段时间无人选再通知其入职也未尝不可，但要把握好这个时段，否则，可能无人可入职，让不紧急的事变成急事了。      2、超过职权范围立即请示。如应聘者要求的薪资超出HR部门可以处理的权限，HR部门或者会同用人部门就需要第一时间请示上级，说明该应聘者的经历、能力、待遇要求、公司薪资制度、与公司职位匹配情况等，并提出自己的建议，让上级决策，相信，高出太多的情况上级也不会同意的。不管上级同意或者不同意，HR部门都需要再次与应聘者交流，需要指出的是：如果同意，就需要指出是上级同意的，希望其入职后努力工作，回报上级，这个鼓励作用会比较大；如果不同意，要说明确实是超出公司规定过多，无法满足，如果其入职意愿比较强，可能会主动再降点，能达成协议当然好，不愿降无法共事也无遗憾，毕竟自己尽力了。      3、适当妥协也是有原则的。现今的竞争早已变成人才的竞争，那些有真才实料的人才是各单位竞相抢夺的焦点，一般公司的薪资增长都略低于GDP的增长，如果抱着公司既定的薪资管理制度不放，某些重要紧缺的职位在一段时间内可能就难以招聘到合适的人员，对公司整体发展是不利的。如果能够在公司规定的薪资基础上做出适当的让步，给予那些有能力、特别适合职位的人才，也是“识时务”的表现，当然这样的情况不能乱用，需要用人部门、HR部门、上级领导共同协商，权衡各方面利弊，并对超出部分做特殊能力对待，方可以理服众，才不会引进新人而导致内部某种不平衡，从而影响公司或部门整体效益和员工积极性。     4、怎样才叫“适当”。如果非要给出一个百分比，可能是比较勉强，也不切合实际的。这个“适当”的度需要HR部门和公司相关人员共同摸索，而且要根据公司发展阶段来决定。我认为，在公司既定标准基础上，要依据职位需人紧急情况、应聘者综合能力情况、公司各部门与应聘者商量情况、同职位薪资水平等各方面综合考虑，而且这样的员工人数宜少，或尽量控制不引进，除非特殊项目或职位确实十分紧急，对于那些能力一般、职位用人不紧急、没有特殊才能公司可用的完全没有必要妥协，相反可以压制其薪资谈判。否则，如果控制不好，引进“妥协”的新人，导致老员工不满意，影响工作积极性和工作进展，责任就大了。      5、也需视公司情况：那些在行业内排名靠前、有相当声望的公司，在招聘谈薪时，往往比较主动，更不易“妥协”，相反是应聘者“妥协”的份儿，因为应聘者会仰视公司，追求公司的名气和规范化也是应聘者所希望的，其他情况就会适当放低；当然，在招聘中与应聘者不处于优势地位的公司，可能就需要适当“妥协”，以及时招聘到合适的员工。    应聘者和公司就好比市场上的供方和需方，在权衡各方面情况后，供需平衡情况就注定了谁应该“妥协”，如果公司急想这位应聘者入职，那么公司就得“妥协”，如果应聘者急想加盟公司，应聘者就不得不“妥协”，但这种“妥协”都有一个度，不可能无限制的“升”或无限制的“降”，超过一定限度，双方就不可能合作。      这个薪资限度，就应聘者而言，就是要求的“最低收入”，它包括自身日常开支、家庭负担、个人成长开支、其他额外支出等，如果达不到这个最低限度，应聘者是不可能屈就的，相反，如果此时同意，公司方应该考虑到“是否想把我作为跳板”或“能力有问题”，而不能应允。      就公司而言，这个薪资“妥协”，就是公司准备引进应聘者可能支付的直接成本和间接成本，甚至引起的其他损失，与他入职后可能给公司带来的收入，二者之间公司能够得到什么，是公司需要详细考虑的，经过细致认真的多方衡量，如果这个“妥协”值得，公司就会“适当妥协”，同意应聘者入职，同时要求其一定要努力工作，做出成绩来，不能辜负公司和领导的期望，也就是说要加大对应聘者的考核。     所以，“妥协”从来都不是没有条件的，也不是没有原因的，有所“失”必定想有所“得”，需要“三思”啊。支持(873)评论（评论191）学而时习 谢谢分享！ 09:53 回复tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA一米阳光Amy 我非常赞同 09:48 回复 去11280楼看TA烟灰缸 学习。 09:48 回复 去11453楼看TA梅馫梅菲 学习了！ 09:47 回复 去11351楼看TA上一页12345678910..39下一页4楼支持(460)07:30 plum ( 班级:40 班学号:120736089号 )1中立一、事件本身个人观点：中立前提：内部无调配关键点：值不值首先判断内部薪酬体系合理性公司是否有完整的薪酬体系和管理制度，且与市场接轨；还是千年不变；再次分析内部岗位的需求紧急性、重要性、稀缺性，如符合此条，即使有完整的薪酬规定，打破内部平衡也是有必要的，但可以设置相对灵活的薪酬结构或比例；如只是符合紧急性则可能用项目制的临时用工方式；重要性与稀缺性不可替代，又是具有核心竞争力的岗位，可提高绩效部分，将工作输出作为薪酬的大额比例。然后做出决策，招聘与业务共同决策。二、事件延伸1、对招聘的启示：现在很多企业对招聘人员的关注与考核只是集中在需求满足度、上岗率等数据上，而忽略了由此产生的功利心理，即抓一个来能用就行，丝毫不考虑需求岗位的发展、候选人未来的发展、公司所能提供的平台等等，而这些恰恰是优秀的候选人是否能长期稳定的在企业服务的重要因素，也就是忠诚度。另外在细节处理上，即使只有1个招聘需求，招聘人员也应至少储备2个以上合适候选人，作为备选，避免前期工作成果无谓流失。2、对薪酬的启示：薪酬肯定是宽带薪酬，并且专业与管理两条线并行的，包括任职资格，加之合理任用，不会存在引起大量消极怠工、情绪低落等情况；否则可视为需改进与完善。支持(460)评论（评论105）花解语解 学习 09:53 回复 去9959楼看TAtianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA漫天飘雪落 具体问题具体分析！ 09:49 回复 去6608楼看TA兜兜丹 学习 09:48 回复 去9876楼看TAS_1344481765 学习来了！ 09:48 回复 去5243楼看TA上一页12345678910..21下一页9楼支持(406)07:30 风十三 (学号:120864549号 )1正方：坚守原则      这种情况，相信大家应该经常会碰到，我一般会这样来做：多数情况下是要坚持原则的，少数特殊情况下会给予适当妥协，但这个特殊情况一定是很少的，要不然，妥协成为常态了，那公司的薪酬体系就一定有问题，就得检讨啦。      而要适当妥协的少数特殊情况主要有以下3种：      1、项目等着人来做，岗位需求特别紧急，恨不得马上到岗，碰到合适的人，其要求高点无所谓，先适当妥协把人捞进来再说。因为这时候招人速度比控制成本更重要。       2、本岗位人员很难招，好不容易招到一个合适的，其薪酬要求高一点可给予适当妥协，要不然，又不知道什么时候才能招到这样合适的人了。此时，招到人才是王道。      3、碰到高精尖人才，其各方面条件优秀，素质过硬，能力出众过往业绩又好。这种人才是可遇不可求的，有时还真的讲究点缘分。只要其要求不至于太过份离谱，我们一定要想办法把他抓住啊，要不然，其到竞争对手那去了就后悔莫及啦。一般老板更爱才，碰到这种难得的人才也会网开一面的，所以适当妥协就更好办了。      除此3种特殊情况之外，企业应建立规范的各岗位薪酬体系，尽量在规定的薪酬体系框架下招人用人。随着我们对行业和各岗位薪酬水平的市场竞争状况的深入了解及对企业实际经营状况的良好把握，理想状态是我们要及时维护更新规范薪酬体系，确保我们的薪酬体系始终跟上行业、市场的薪酬发展态势和企业的实际经营需要。但这是理想状态，一般很难完全实现，所以就会有少数特例情况下的适当妥协。      身为HR，要让企业的整体人力资源工作大都在制度、流程、规矩、原则下办事，但又不能太死板，要适当灵活变通，遇到特殊情况可申请特事特办。但始终要牢记，这种特事特办一定是极少数的情形，不能多或成为常态，多了后我们的工作就有漏洞，就有问题，我们就得去把它规范完善起来。      以上跟大家一起分享，共同探讨，谢谢！支持(406)评论（评论122）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA兜兜丹 学习 09:52 回复 去9876楼看TA悠游子 对的 09:49 回复 去11462楼看TA梅馫梅菲 早啊，受教了！ 09:48 回复 去11351楼看TA漫天飘雪落 就事论事，制度没有哪一种可以所有人通吃的！ 09:48 回复 去6608楼看TA上一页12345678910..25下一页20楼支持(129)07:30 sailhr ( 班级:25 班学号:110625161号 )1中立今天的话题就是接着昨天的话题。劳动报酬条款是劳动合同的主要条款之一，是劳动者和用人单位在确定劳动关系，订立劳动合同时最为关心的内容。劳动者期望付出的劳动尽可能有高的回报，以增加收入；用人单位则期望用尽可能低的薪酬水平招用到优秀的员工，以降低企业的人工成本。如何确定一个合理的薪酬标准，实现劳动者和用人单位“双赢”，就需要双方在平等自愿、协商一致的基础上商定。      收到应聘者对offer的回复后，应立即为下一步的谈判做准备。现如今，求职者可以通过互联网和书籍了解到有关薪酬谈判的大量信息，因此他们将会有备而来。为了达成双方的共识，我们也应该精心准备。  如果应聘者所提的薪酬比我们报出的offer要高，我们可以选择抬高一定的数额，而后等待应聘者的反应或还价。如果顺利的话，双方能在公司起初设定的工资幅度内达成一致。   如果应聘者一步不退，是否要重新调整工资幅度取决于以下两点：其一，公司对应聘者的渴求程度；其二，公司的制度和政策的规定。同时，问问自己以下几个问题：   1、如果应聘者说不，是否还有其他条件一样不错的应聘者作为替代？如果答案是肯定的，能做多大程度的让步，主动权在公司。   2、是否这个职位要招到合适的人很困难，或现有的劳动力市场很难满足企业的聘用条件？如果答案是肯定的，主动权在应聘者。   3、如果再抬高薪酬，是否会大大超过公司内部其他同等职位或招聘职位所在部门的薪资水平？如果公司内部的薪酬水平没有控制在一个合理的范围之内，有失公允，将极大地削弱团队合作精神并影响公司的公平原则。   4、如果为了吸引一位确实出众的应聘者，决定以高于公司的薪资水平吸引应聘者，这就是在冒险，因为在职的员工一旦得知同等职位的新员工的收入比他们还高的话，他们的士气将大受影响。而这个秘密常常会不胫而走。   如果不能在薪资方面满足候选人的要求，考虑能否通过提高其他方面的待遇来解决。如果能在其他方面作出让步，应聘者就可能在薪酬方面作出妥协。   比如弹性工作时间，对公司来说也没什么损失。也可以考虑一份签约奖金或承诺工作某个时间段之后提供业绩奖金。   签约奖金是企业为了吸引应聘者，为应聘者提供的额外的一笔钱。公司既想吸引合适的人才，又不想破坏公司的薪酬结构，签约奖金就是一个解决办法。如果采用这种方法，应该明确一定的条件，即员工需要为公司服务满一定的时间。例如，新聘用的经理的签约奖金为10000元，条件是需要至少为公司服务满1年。    如果应聘者不感兴趣，也别逼得太紧。从侧面了解一下，为什么他会犹豫不决，并作出合理的让步。    在谈判中不能急于求成，从而影响对大局的判断，实在不行就放弃，果断割爱，重新再找一个。适时结束，让应聘者感受到你的诚恳，从而带着尊严从容地离开。   支持(129)评论（评论58）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA烟灰缸 学习。 09:51 回复 去11453楼看TA漫天飘雪落 博弈的均衡点在实际问题中并不那么好找，大家努力吧！ 09:50 回复 去6608楼看TA梅馫梅菲 早上好啊！ 09:49 回复 去11351楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA上一页12345678910..12下一页16楼支持(58)07:30 Mr.Mark ( 班级:25 班学号:110608737号 )1正方：坚守原则    “不以规矩，不成方圆”，针对个案一旦打破原则而妥协了，今后还会有同样的个案，并且会越来越多，那公司规定的薪酬体系制度就等于是形同虚设，名存实亡。而且，薪酬是关系员工切身利益的大事，一旦有了特例，势必会引起员工的不满，产生不良组织氛围，严重者还会造成消极怠工和老员工大量流失。这样，看似解决了现实招聘问题，但却带来了更严重的问题和后果，得不偿失。故，综合利弊分析，HR应坚守原则，不予妥协。      薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。     首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象。     薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。     其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前，二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者与岗位匹配程度的考察。     比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种情况薪酬可高一些。     再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。     因此，招聘人员要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。支持(58)评论（评论51）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA烟灰缸 学习。 09:50 回复 去11453楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA我是水儿 现在很多公司的老板，又想马儿跑得快，又不给马吃草。总想以最低廉的薪酬使用高端人才。节约成本无可厚非，但薪酬最起码是跟市场接轨的，是能够足以支付日常生活、家庭用度开销的，你得让人有尊严地活着，人才能安下心来为你做事，企业才会有生命力。中国的大多数企业为什么生命只有3~5年？这跟老板的短视不无关系。如果招人仅仅是因为薪酬原因的话，HR应该重新审视薪酬体系建设问题了。 09:47 回复 去9921楼看TA朱葡萄 支持 09:42 回复 去7438楼看TA上一页1234567891011下一页15楼支持(48)07:30 我是我自己 ( 班级:84 班学号:120744076号 )1中立在录用谈薪时，HR是应坚守原则还是适当妥协？    在之前的打卡中有过：对于晋升，是看中能力还是素质？招聘应实话实说还是适度包装中？选人是以德为先还是唯才是举？    这些问题的提出，各位卡友都仁者见仁智者见智。对于今天的打卡，想按照之前卡友打卡思路进行，对于不同的求职者可以按照双方认为合适的薪资给予。    众多的小型企业，薪酬的确定是按照老板对求职者的印象，公司并没有形成的薪资架构及相关的制度来约束，唯一的标准就是看老板的心情，对于这些企业，基本上不存在坚持原则还是适当妥协，所以今天打卡的范围是针对于那些公司有严格的薪酬制度来做衡量，来做参考的公司。    在录用谈薪时，我坚持的是适度妥协的原则，但妥协是有限度并是有条件的，如对于技术类职工的薪资，对方所要求的高于公司的规定范围，我会和用人主管，经理商讨后，当意见达成一致时，我可以给对方所期望的薪资，条件为在生产过程中若生产出来的产品中出现客户连续造成三次投诉的，那对于公司所造成的损失由本人承担。人有多大胆地有多大产，公司既然可以给出你要求的薪资，那也希望你对公司负责。    对于一线员工的薪资，严格按照薪资架构来执行，对于对方的讨价还价是没有商量余地，因为根绝我们的调查，公司的薪资跟同行业相比，一线员工的薪资已经是处于中等偏上，若对薪资有问题，可以出去再找找，觉得合适的欢迎再次回来都是可以的。    对于办公室行政人员的录用薪资，经过了各方面的考核后，觉得求职者自身的能力大于公司所能给出的薪资，那会适度的提高求职者的薪资。公司招聘了一名统计员，她就是凭借着超强的能力及综合素质，赢得了我进公司第一个统计员的高薪，现在工作也是进行的如火如荼。    任何一件事都有两面性，我们应用辩证的观点看待问题，不能一棍子将其打死，在不好的背后或许就是很优秀，在优秀的背面或许又看不到的瑕疵。支持(48)评论（评论40）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA烟灰缸 学习。 09:50 回复 去11453楼看TAwxsweet 学习！ 09:48 回复 去1044楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA风儿小脚丫 学习 09:46 回复 去8126楼看TA上一页12345678下一页426楼支持(27)08:01 夏秋之际 ( 班级:124 班学号:130135567号 )1反方：适当妥协世上没有100%的原则，碰到问题应灵活变通处理。遇到这种情况，摆在HR面前最迫切的问题就是把人招进来，解决当务之急。把人招进来后，做好薪酬保密，并结合市场行情适当更新微调现有薪酬结构体系，可以避免一些不必要的问题发生。因此，招人要紧，应适当妥协。当然，也不能太过。      其实现实中总是存在个例，虽然说“不以规矩，不成方圆”，但是很多层面都有潜规则，尤其是职场。很多公司都有隐形工资的存在，我在韩企，美企，和现在的企业都有工资外的隐形工资，只要保密工作做好了就可以了。有些时候，HR要做为一位好伯乐，不可放过任何千里马。用人不是以符合为基准，而要以价值为基础。用一个人，要看他能给公司创造多少价值，薪水是随着价值而改变的，这个是无可非议的。      HR应该坚守原则，但是非不予妥协。有些时候很多企业，尤其是科技或技术含量比较高的企业，往往因为HR的“愚钝”造成公司内没有顶尖人物，都是些平庸之辈，企业也因此而拖入瓶颈，在市场中失去竞争力。有时候，因为薪水的地线，把有能力的人都挡在门槛外。要以适合为基准，例如招聘广告，现急招生产经理一名，薪水面议或6000以上，也许公司规定正常应聘最高只给6000元，但是也可能因为应聘者特别出色，工资可以在8000或更高。所以作为HR，不要太死板。支持(27)评论（评论18）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA风儿小脚丫 坚持原则，适当妥协 09:47 回复 去8126楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA周洋 谢谢分享 09:41 回复 去9180楼看TA烟灰缸 学习。 09:35 回复 去11453楼看TA上一页1234下一页755楼支持(22)08:10 ruyi0124 ( 班级:24 班学号:111124369号 )1反方：适当妥协HR经常会碰到这种情况，合适人选期望薪酬高于公司最初设定的薪酬范围。薪酬也是个人能力与价值的体现，一般要高薪的人通常也是非常自信的，要么是经验丰富，要么之前从业经历显赫，要么技能过过硬，当然也不排除自不量力超自信选手。目前我所遇到的情况中既然我们能相中，符合公司招聘需求，大都是有点“金刚钻”手艺的。吸纳新人一方要体现公平性，另一方面也是最主要的是吸纳新血液。1、看其岗位性质，若是非常重要的岗位，在市场上很难找到的人员，也是同行业中娇娇者，我认为适当妥协是可以的，毕竟给员工多1分钱，员工回馈是10倍的价值。2、一个新人的到来，不仅是个人能力的体现，更多的是将过去从业企业中的一些管理方法、处事态度带进来，一个团队需要在一定阶段进行换血，这样才会健康。3、薪酬可以满足应聘者的需求，同时可以设置些考核指标，完成任务给予什么样的待遇，若完成不了给予什么待遇，这样也可以看出应聘者的真实能力。4、每个单位的薪酬体系都不是固定不变的，非得严格按原则执行，也会适当有灵活项目，这需要与领导进行沟通。5、要考虑超出预计薪酬的范围是多少，一般在初试时就会了解到应聘者的期望值，若超出很多，那最初就不在考虑范围，若只超出很小部分，或是在当地市场同行业范围内正常范围内的，我觉得都可以商谈。支持(22)评论（评论16）tianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA萧肖 学习，支持 09:47 回复 去6048楼看TA周洋 谢谢分享 09:41 回复 去9180楼看TAlisa宝儿 支持 09:33 回复 去7871楼看TALindaHuang 赞成 09:32 回复 去10531楼看TA上一页1234下一页1071楼支持(17)08:17 吃饭睡觉打豆豆 ( 班级:118 班学号:130124073号 )1正方：坚守原则     争对这个问题，我的观点是：坚守原则。在坚守原则的基础上，可以适当的给予特例，特例的方式不一定是薪酬，方式可以有很多。     因为薪酬问题而错失人才，相信这是每个HR都有遇到过的问题。我从事招聘工作一年有余，这样的问题几乎每周都有遇到，主要是争对一些主管级、工程师级人员（基层职位求职者多，相对好招也好谈；高级经理、项目工程师的待遇本来就高，而且弹性大，公司自身有这个条件去吸引人才；只是一般的主管级、工程师级人员，总是有点高不成，低不就的感觉），经常会因为薪酬问题，而不能及时的补充人员。一般招一位主管，快则一周到岗，慢的反反复复要招一个月才能到岗。     那么招聘时间不管多久，不管面试多少位求职者，如果待遇谈不成功，那我们还是要一如既往的继续再找合适的人才。什么是合适的？不仅是求职者个人的能力、技能、素质符合公司的岗位要求，其个人期望是否与公司环境条件符合，这也是“合适”的一个重要标准。既然求职者的个人期望与公司的条件不符，那这位求职者也不能算是最合适的人才，我们选择放弃，即使他再优秀。因为我们招的是最合适的，而并非最优秀的。      公司对不同层级的职位，肯定会有相应的薪酬体系。“不以规矩，不成方圆”，针对个案一旦打破原则而妥协了，今后还会有同样的个案，并且会越来越多，那公司规定的薪酬体系制度就等于是形同虚设，名存实亡。而且，薪酬是关系员工切身利益的大事，一旦有了特例，势必会引起员工的不满，产生不良组织氛围，严重者还会造成消极怠工和老员工大量流失。这样，看似解决了眼前现实招聘问题，但却带来了更严重的问题和后果，得不偿失。所以，我们宁愿花多一点的时间去寻找更合适的人才，也不愿意为了眼前的招聘问题而埋下丢掉老员工的隐患。      但有时候我们会需要这样的人：招的是一位经理，但要求其任职要求和岗位职责要比传统的经理高。这样，我们需要招一位比经理能力更强的经理来，当然，其经理的工资待遇肯定不能满足要求，所以，这时我们可以考虑特别个例，给予其更高的待遇。但是更高的待遇可以考虑其他的方式，比如年终分红、股票期权（长期、短期），以此来吸引更有能力的人才，这样既满足了求职者的薪资要求，同时也不会让老员工因此而有所不满；      所以，对于招人时的薪酬问题，我们得坚守原则，个别分析，而且是有方式方法的分析；支持(17)评论（评论20）tianheyihao 共同学习！ 09:53 回复 去7429楼看TAtianheyihao 共同学习！ 09:53 回复 去7429楼看TAtianheyihao 共同学习！ 09:52 回复 去7429楼看TA萧肖 学习，支持 09:48 回复 去6048楼看TA周洋 谢谢分享 09:41 回复 去9180楼看TA上一页1234下一页返回顶部关于三茅 | 法律声明 | 反馈纠错 | 友情链接 | 返回旧版版权所有©朋兴科技 粤ICP备11023083号 客服邮箱: hi@hrloo.com