“导师”形同虚设,怎么办?
A公司建立了新员工导师制度,每位新员工在试用期内,公司都会安排一名导师来传帮带,解决其工作和生活上的问题,帮助其尽快融入工作。导师们的工作是义务的,多为部门主管或老员工。制度刚推行时效果还好,但久了后导师们的积极性普遍都不高,越来越走形式。为此,HR经理李小姐向老板申请给导师一定的奖励,但老板认为这是他们本该做好的本职工作,不同意给额外的奖励费用。李小姐为难了,不知如何是好。那么,请问:
如果你是李小姐,碰到这个问题,你会怎么办?
答:首先做一个制度施行初期和制度施行后期的培训评估,针对师傅以及员工状态、以及培训效果上进行对比,尽量为老板展示师傅积极性下降对培训上面的影响,
另外,从留人上入手,向老板说明公司员工在公司内部发展的两个方向,第一就是管理方向。一步步从基层员工走上高层管理,这个部分员工缺乏管理意识很多人不愿意走,另外一个就是技术方向,以我们公司为例,公司对人员要求上技术性不强,但是对于员工服务意识上要求较高,很多员工都具备这些意识,并且能力较强,很多时候都是因为前途渺茫,离开公司,我们为这类员工拟定的第二条路就是师傅,我们公司暂时的定位方向就是,以后将从事温泉行业的管理指导培养温泉人才,成为温泉行业的黄埔军校,对师傅的需求很大,暂时我们为公司师傅拟定了三个等级,最高的师父等级,工资与部门主管工资持平,并且有一套较为详细的的师父奖惩措施,此外在未来,师父制度较为成熟以后,我们将衍生出更高的级别,就是内训师。师父级别毕竟是部门层级的,内训师层级以后,最高级内训师工资将于可能要达到经理级,当然了,这个暂时处于思考阶段,暂时我们将要做的是,完善基础培训体系搭建,完善师父传帮带制度,
做到有奖有罚,每个月为师父发放额外的师父津贴。并且从三个方面以积分制对师傅进行考核,
第一、
师父自身成长上, 我们为师父设计了一套成长课程,师父学习课程进行学分积累,由培训部考核
第二、
师父培训考核,针对师傅带徒弟这段时间内,培训效果,以及培训计划实施上进行考核,严格要求师父,同样积分制,不同的效果有不同的积分
第三、
师父自身素养考核,这个主要集中在师父自身培训意识上,就是师傅自身技能的掌握,以及对徒弟教学能力上的考核,
基本上本制度暂时处于审批阶段,拿出来和大家讨论下,多多指教!!!
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1楼 秉骏哥李志勇
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