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A公司建立了新员工导师制度，每位新员工在试用期内，公司都会安排一名导师来传帮带，解决其工作和生活上的问题，帮助其尽快融入工作。导师们的工作是义务的，多为部门主管或老员工。制度刚推行时效果还好，但久了后导师们的积极性普遍都不高，越来越走形式。为此，HR经理李小姐向老板申请给导师一定的奖励，但老板认为这是他们本该做好的本职工作，不同意给额外的奖励费用。李小姐为难了，不知如何是好。那么，请问：
分析：传统公司新员工“导师”制度往往存在着没有标准，往往凭着个人经验来带；而这样往往导师都不会把这些经验直接或全盘进行传承，加之没有明确的工作流程和过程管理，更不会促进导师的利益增长，使其不能长期坚持而走形势。
方法：
建立培训体系：
1、让各部门疏理工作流程，细化到每天的工作量和职责，该如何做，需要哪些技能知识进行汇总。
2、明确部门岗位工作，新员工的考核融入到部门考核，加大部门培训力度并进行考核。
3、设立培训经理岗位(内外相结合进行竞聘）进行专人专岗，并对各部门的培训需求进行统一，结合内外训的特点开展有针对性的培训策划活动，对企业文化进行传承。
4、设立新人奖，以贡献最大的新员工所在部门进行额外的年度加分，第季度进行考核，结果直接和部门年终奖挂钩（部门要想拿奖，则在留，培，用上去花功夫，同时对培训经理的配合也会加强）。
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