A公司建立了新员工导师制度,每位新员工在试用期内,公司都会安排一名导师来传帮带,解决其工作和生活上的问题,帮助其尽快融入工作。导师们的工作是义务的,多为部门主管或老员工。制度刚推行时效果还好,但久了后导师们的积极性普遍都不高,越来越走形式。为此,HR经理李小姐向老板申请给导师一定的奖励,但老板认为这是他们本该做好的本职工作,不同意给额外的奖励费用。李小姐为难了,不知如何是好。那么,请问:
分析:传统公司新员工“导师”制度往往存在着没有标准,往往凭着个人经验来带;而这样往往导师都不会把这些经验直接或全盘进行传承,加之没有明确的工作流程和过程管理,更不会促进导师的利益增长,使其不能长期坚持而走形势。
方法:
建立培训体系:
1、让各部门疏理工作流程,细化到每天的工作量和职责,该如何做,需要哪些技能知识进行汇总。
2、明确部门岗位工作,新员工的考核融入到部门考核,加大部门培训力度并进行考核。
3、设立培训经理岗位(内外相结合进行竞聘)进行专人专岗,并对各部门的培训需求进行统一,结合内外训的特点开展有针对性的培训策划活动,对企业文化进行传承。
4、设立新人奖,以贡献最大的新员工所在部门进行额外的年度加分,第季度进行考核,结果直接和部门年终奖挂钩(部门要想拿奖,则在留,培,用上去花功夫,同时对培训经理的配合也会加强)。