首先分析一下导师积极性不高的问题:
1.从人性的趋利性来分析,人都是愿意努力去做有利于自己的事情的,不否定社会中会有一些追求自我实现目标的人群,但可以肯定的是这部门人是极少的。也许公司会有一些愿意教授员工的导师,并以传道授业解惑为乐趣,那固然好,但大多数的导师并不这样想,导师的工作是义务的,自己在忙碌的工作中还要花费时间和精力去教授新人,如果没有任何奖励措施,相信大多数的导师都不会去用心教人,因为这本身就是一项吃力不讨好的事情,教授新人不会有任何的好处,但如果因此耽误了自己的工作,自身的绩效也会受到影响。
2.企业本身没有形成一种良好的文化和氛围,新员工导师制度只有形式,没有精髓,教授新员工不能给导师带来荣誉感和归属感,企业对导师的尊重不够。
3.企业老板对导师工作不重视,没有站在导师的立场考虑问题,认为带新人是导师的本职工作,管理思维较粗暴。
如果是我遇到这个问题,我会围绕以下几点开展工作:
首先,要和老板沟通,当然要以事实说话,将完善的培训会给公司带来哪些好处做份报告呈给老板,如导师带新人,可以让新人尽快地适应公司的环境,增强其公司的凝聚力,减少人员流失率,将导师作用发挥较好的部门和导师发挥作用不好的部门的离职率进行对比,也可以围绕公司新员工的工作效率进行分析,让经过导师培训和未经导师培训的新员工的工作效率进行对比,用事实说服老板,引起其对导师的重视。其实企业中的很多事情,只要领导足够重视一般都能推行的很好,如果老板经常会在公司公开谈起导师的工作很重要,哪个导师做的很不错,为公司培养了大批优秀的人才,这样就会不断营造一种重视和尊重导师的氛围,即使没有物质的奖励,这种精神的奖励也是无穷的。
其次,将新员工的绩效和导师的绩效挂钩,新员工的表现好,导师获得的绩效工资就会相应的提高,如果新员工的表现不会,则会影响导师的绩效;另年终表彰大会上可以适当地设立针对导师的一些奖项,如“优秀导师奖”等,以此来带动导师教授新员工的积极性。
再次,尊重导师的企业文化的宣贯,在新员工入职时就要向其灌输向导师学习和尊重导师的重要性,导师有权利对新员工做出试用期评价并可以建议其是否留用以及转正后薪资的情况,这样,新员工必然会尊重自己的导师,同时也会增进导师对教授新人的兴趣。
但是,新员工导师制度的完善不是一朝一夕就可以完成了,需要较长时间的积淀,而好的开始未尝不是一件好事!