导师制度是我国传统师父带徒弟的延伸,在国有企业产生了很大的影响,在现代企业管理中仍然有其显著优势。很多老板都都认可这种导师制度的,主要在于我们HR人如何把这种制度发扬和完善。
李小姐这个问题重点在于,推行这项制度时,没有把绩效考评和激励措施同步实施,最终导致刚刚推行时效果还好,但久了后导师们的积极性普遍都不高,越来越走形式。究其原因有:
一、贡献与回报的矛盾。导师原本就有其岗位职责和任务,突然给予他们导师的职责,他们会感到一种荣耀,所以刚推行时效果还好。工作任务额外的增加,无报酬的劳动,时间长了人就会产生一种抵制情绪,必然的会走形式。
二、认可与光环。推行过程中还是有些效果吧,但这些效果到底怎么样?好到什么程度?有什么标准衡量?做得好的有什么荣誉?
建议李小姐从以下几个方面着手:
1、谨慎调查导师的工作困难与需求,了解新员工在这种导师制度中还有什么不满的地方。
2、制订绩效评估的指标和激励措施。
3、导师岗位化,进行相关的培训,成为储备人才。