新员工导师制度其实针对于刚刚进入企业的新员工的作用是很大的,但是看了A公司的案例,不难发现,其实导师的积极性还是可以,但是为什么之前推行效果还好,后面就积极性不高了呢?这个就是我们需要思考的问题;
1、是这个导师制度不行吗?
2、还是这个导师制度实施起来,过程是否有什么错误呢?最终导致结果的不同呢?
其实导师制度最重要的一点就是,导师也是人,也是有七情六欲的,跟新员工一样的,只是专业知识和经验稍微懂的多点,但是A公司的纯义务性质的话,肯定是不能长久实施下去的,人都有惰性,做与不做,得到的都是一样,对于自身没有一点好处,还会耽误自己的工作,那大家肯定不会去花大精力去做这件事情了。
所以重点这个制度的关键就是在设立导师制度的考核。培养新员工是公司赋予每位老员工的应尽的职责和义务。但是人力资源部要对老员工带新员工的培训情况跟踪考核。要有具体的奖惩制度与之相结合,才能发挥导师制度的最大化作用。
具体考核可以根据自己的企业现状来进行。
1、人力资源部对培训情况进行备案并逐月进行考评;
2、如果员工带的新员工在公司的各项考评中表现特别好或业绩突出的,给予老员工培养新人奖;
3、把老员工带了多少新员工,为公司培养了多少人才作为老员工晋级、晋职、评模、评先的重要依据;
4、负责培训的老员工如果对新员工疏于管理,放任自流,将视其情节,给予通报批评、罚款、降职、取消其培训资格等处分;
5、老员工在实习记录表上对所带新员工工作情况每周进行一次评定;
6、老员工参与新员工的结束培训、试用考评工作。
或者办公室员工和一线技术人员(流水线)的导师制度的考核肯定是不一样的,但是必须要建立起来,这样才能更大化的促进这个制度。
PS:李小姐可以不需要立马像老板提出奖励,但可以先把具体考核制度做出来给老板参考,然后公布到公司,因为老板要看到了效果才会有奖励的,大锅饭的形式,老板也不喜欢的。
1楼 Zero小任
其实直白点,最根本的就是利益了:浪费时间和精力做的事情,还没有实质利益,我相信没有多少人可以一直持续下去的(可能会有潜在的好处,这就需要当事人能正确去揣摩领导的心思了)