【04月03日打卡总结】李小姐应该先分析原因

作者 junlong9... 2013-04-03 16:41 260

内容来自 2013-04-03 打卡话题

A公司建立了新员工导师制度，每位新员工在试用期内，公司都会安排一名导师来传帮带，解决其工作和生活上的问题，帮助其尽快融入工作。导师们的工作是义务的，多为部门主管或老员工。制度刚推行时效果还好，但久了后导师们的积极性普遍都不高，越来越走形式。为此，HR经理李小姐向老板申请给导师一定的奖励，但老板认为这是他们本该做好的本职工作，不同意给额外的奖励费用。李小姐为难了，不知如何是好。那么，请问：
如果你是李小姐，碰到这个问题，你会怎么办？

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李小姐应该先分析原因，和老员工及部门经理进一步沟通，了解为什么导师的积极性不高。原因大概如下：

1、导师的工作是义务的，吃力不讨好，带好了徒弟，没有什么好处，没带好，会被主管责备。

2、导师花时间去带员工，会影响自己的工作。

3、导师把徒弟带起来，担心会影响自己在公司的地位。所谓教会徒弟饿坏师傅。

4、老员工不喜欢做导师，也不喜欢做管理，只喜欢自己埋头苦干。

要想让导师带好徒弟，就必须让导师能从带徒弟中得到一些什么（不仅仅限于奖金，也可以是学习和平台等……）,否则，光靠自觉没有制度约束，这个导师制的效果肯定没法保证。

解决思路如下：

1、推行导师选拔制:

考核合格、有培训能力和管理潜力的老员工才能做导师;

有些人天生不喜欢做导师，性格各方面也不适合，或者是对公司本来就很有意见，除非万不得已，公司尽量不要让这些人做导师，否则非但带不好徒弟，反而带坏了人。

2、把导师制纳入公司绩效考核：

既然带徒弟是导师的工作内容之一，何不考虑列入到导师的绩效考核里面呢？公司可以根据新员工的绩效好坏来对导师的绩效进行打分。公司也可以给优秀的导师加分，作为其调薪额外的加分项，加薪幅度比一般人高。公司也可以对导师进行360考核，徒弟绩效不好的老员工相应降低季度奖金或者年终奖。

3、把导师制纳入员工晋升通道：

有些人喜欢走技术晋升道路，只希望把自己的事情做好，不喜欢辅导别人；有些人喜欢教别人，不喜欢单纯走枯燥的技术道路或者觉得管理岗位太勾心斗角，那么公司应该给这些人另外开辟职业晋升通道—导师晋级制，做导师的老员工，可以相应按比例减少业务量要求，加大对其带徒弟方面效果的考核，同时，还可以给导师制定晋升级别，例如初级导师，中级导师，高级导师，每个级别对应相应的宽带薪酬，奖金和福利也是不一样的。同时，公司还可以规定老员工一定要符合高级导师的条件才可以晋升为部门经理等等。

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