人力资源总监如何防止员工“潜性跳槽”？

作者张雅君 2012-07-20 18:14 709

每个企业都在追逐一流的人才，每个企业都提倡高效的运作，市场经济成就了一批又一批的外资、民企的快速发展，也促成了人才的高流动，在企业里工作八年以上的老黄牛越来越少了，员工跳槽现象非常普遍，这给企业的造成的培训成本来越来越成为人力资源总监以及高层关注的问题。那么如何防止员工跳槽，以及更好的做好人才的储备，是我们人力资源总监的重担，大家可以来探讨一下，在此结合自己的工作实际情况提出自己的看法和建议。

一、人才选拔观：适合

前一段时间认识了一位在培训行业的高管，他同我谈起底薪来这个公司，而放弃了高薪的老东家，他说原来在一个公司里负责人力资源工作，总经理完全授权，在工作时间上也是完全的弹性，有一天他觉得他日常处理的所有问题都不是问题，觉得不能这样过，于是想公司提出辞职，总经理觉得很奇怪，“您在我这里，工资很高，又没人管理，多自由，这样不好吗?”可是他还是选择了离开。

这种情况说明了企业在招聘人才时，是不是招聘到水准越高的人就最好呢，这种情况在某些行业和某些企业还是非常多见的所以企业用人应以“适合”为原则，盲目追求人才的出色，不仅会导致人才的浪费，也不利于员工队伍的稳定，水准过高的人，通常会认为自己被安排在某个岗位是“屈才”，随时准备着跳槽。松下公司创始人松下幸之助自有一套独特的标准：即70分的人才已足够。

所以面试是非常重要的环节，而且人力资源总监在人才甄选和人才推荐方面不光对企业，也要对候选人担负着责任，要做到重用人才、量才而用。

二、人员任用观：培养

人的潜能是无限的，这是每个人都知道的真理，可是在现实的工作中，如果去培养和开发人才是每个公司的大工程，公司有投入成本吗，有合适的资历的培训师吗?培训的效果如何测评?这是每个人力资源总监最头疼的事情。

现在市场上有很多大的公司都建立了培训学院，但是毕竟小的公司多，也看到了某些证券公司照搬照套保险公司的培训教材，个人的看法是结合公司的实际情况，结合岗位说明书的胜任力模型，结合关键问题，开发培训系统和教材，这是相对工程量小，成本低，而且能够短期见效的培训，员工企业一起受用，专业技能和核心高级岗位公司可以送专业培训公司培训，人数多可以引进培训机构做内训。我这里提到的最好的培训是设计每个关键岗位的职业生涯规划(建立在公司现有的岗位岗位上)关键的人才赋予他去尝试一个他想尝试的岗位，给员工一个平台，由资深人士指导，这才是最好的培训。但这一点是要谨慎操作的，要员工在原来工作岗位上工作满一定的年限和培养了替补人才可以去实施的。做好员工的职业生涯规划，结合胜任力给予培训，给员工发展的平台是关注员工成长的关键，也是储备后续人才的工程，避免员工因为得不到赏识、认可和重用而埋下“潜性跳槽”种子。

三、人才留用观：慈悲

一个优秀的企业，一定有人才的流动，但如何对待已经提出辞职的人，是这个公司人才流动的关键。也就是即将离开或者已经离开公司的员工是怎样评价公司的，是否有给公司推荐人才。

很多公司不重视辞职员工，员工提出辞职了，该发的奖金也不发了，甚至有些公司高层离职了连个庆功宴都没有，辞职的员工本人感觉人走茶凉也就算了，那些在职的员工有什么感觉呢?“哪一天我走了，总经理应该也是这样对我的吧”，或者“总经理也太没有人情味了吧，我也计划一下辞职吧!”，这就成立了在职员工的“潜性跳槽 ”。一个员工辞职不是自己的原因，就是公司的员工，如果经过了解和洽谈都不能让员工留下来继续工作，建议企业慈悲一点对待辞职的员工。

以上就是几个把握“潜性跳槽”的关键，但是年关到了，奖金拿了，人力资源总监最要紧的是打开门，走出去，走到群众中去，多了解员工的心声，成为他们的倾诉的知音，准确捕捉有“潜性跳槽”倾向的员工，及时弥补和化解。

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